جودة العلاقة التبادلية بين القادة ومرؤوسيهم وأثرها على التميز التنظيمي

                       کلیة التربیة

        کلیة معتمدة من الهیئة القومیة لضمان جودة التعلیم

        إدارة: البحوث والنشر العلمی ( المجلة العلمیة)

    =======

جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم وأثرها على التمیز التنظیمی

إعــــــــــداد

خدیجه محمود زکی                                   روزا عبدالرزاق کشمیری

قسم الإدارة العامة بکلیة الاقتصاد والإدارة

بجامعة الملک عبدالعزیز

جدة – المملکة العربیة السعودیة

}     المجلد الخامس والثلاثون– العدد التاسع – جزء ثانى- سبتمبر2019م {

http://www.aun.edu.eg/faculty_education/arabic

المستخلص                                                                                                                           

هدفت هذه الدراسة الى التعرف على جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم بالاعتماد على أربعة أبعاد للعلاقة ممثلة بـ : التأثیر – الولاء – المساهمة – الاحترام المهنی.  واختبار تأثیرها على مستوى التمیز التنظیمی بأبعادة والممثلة بـ تمیز القادة ، تمیز المرؤسین، وتمیز الثقافة التنظیمیة فی ادارات  جامعة الملک عبدالعزیز بشطر الطالبات .وقد استخدمت الدراسة المنهج الوصفی التحلیلی للتعرف على جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم فی جامعة الملک عبدالعزیز وأثرها على التمیز التنظیمی. تکون مجتمع الدراسة من الاداریات لبعض الکلیات والعمادات والادارات فی جامعة الملک عبدالعزیز (شطر الطالبات، فرع السلیمانیة) وقد  اعتمدت طریقة المعاینة العشوائیة البسیطة فی اختیار عینة مکونة من (217) إداریة.وأستخدمت الاستبانة لجمع البیانات وتم الاستعانة بمقاییس سبق وأن حکمت. وقد توصلت الدراسة لعدد من النتائج کان أهمها أن مستوى العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤوسین حسب وجهة نظر الاداریات بجامعة الملک عبدالعزیز بجدة عالیة. وأن أکثر أبعاد التمیز التنظیمی توافراً تمیز المرؤوسین یلیه تمیز القیادة وأخیراً تمیز الثقافة التنظیمیة. وبناء على ما توصلت إلیه الدراسة من نتائج تم صیاغة جملة من التوصیات کان اهمها أن التمیز التنظیمی یتمثل فی سلوک الأدوار الإضافیة والتی لا توجد بشکل رسمی فی بطاقة وصف الوظیفة للفرد، ولذلک فإن على الإدارة تنمیة ذلک السلوک من خلال تحسین جودة العلاقة التبادلیة للمرؤسین مع قادتهم  وتقدیر هذه الجهود بما ینعکس على الأداء الإجمالی.

الکلمات المفتاحیة: جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم – التمیز التنظیمیـی

المقدمة:

یجد المتأمل بواقع المنظمات فی عصر العولمة والتطور التنظیمی المتسارع فی ظل نمو المعرفة الإنسانیة المطرد سعیا جادا منها نحو تحقیق التمیز التنظیمی، وذلک من خلال تبنی سیاسات ومداخل واستراتیجیات ناجحة ومتمیزة فی تنظیم وإدارة أعمالها، ومن هذه المداخل مدخل یرکز على العلاقة التبادلیة بین القائد والعضو (Leader  member exchange) (LMX) هذا النموذج یعتمد على أربعة أبعاد أساسیة تحکم العلاقة التبادلیة بین القائد          والعضو وتحدد جودتها و هذه الأبعاد هی: التأثیر، الولاء، المساهمة، الاحترام المهنی               (Liden & Maslyn, 1998).وتعد أبعاد العلاقة عاملاً هاماً یتوقف علیه هدف المنظمة المستقبلیة التی ترغب فی التمیز التنظیمی المنشود. قد یکون لابعاد العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم تأثیر یدعم قوة أی منظمة و یمیزها عن المنظمات الاخرى، و قد تعد عنصراً بارزاً فی المنافسة.  کما یوجب على المنظمات الاهتمام ببناء ثقافة تنظیمیة تتشابک مع أبعاد هذه العلاقة على اعتبار أنها مطلب أساسی من مطالب استراتیجیة المنظمة.

وفی عصر العولمة والانفتاح الذی یمیز عالم الیوم وما یترتب على ذلک من حتمیة التحول من البناء الإداری التقلیدی إلى البناء والنمط الدیمقراطی والمشارک الأکثر انفتاحا ومرونة، فقد أصبح التمیز التنظیمی موضع الاهتمام والنقاش الواسع من قبل مختلف الباحثین، وذلک لأن عصر المعرفة والمعلومات لم یعد یعترف بعمالة نمطیة تحکمها المواصفات الوظیفیة التقلیدیة التی کانت سائدة فی الهرم البیروقراطی القدیم، وانما تعتمد على العناصر التی تتسم بالتمیز وتعدد المعارف وتنوعها کرؤساء ومرؤوسین ،حیث إن تحقیق المنظمة لتمیز الأداء یتطلب من أعضائها الابتعاد عن کل ما هو نمطی ورتیب فی الأداء والسلوک لدى معظم المنظمات وتبنیها لنظم حیویة وفاعلة.

وتعتبر هذه الدراسة من الدراسات القلائل أو ممکن القول من أول الدراسات فی المملکة العربیة السعودیة والتی تتبنى هذا المدخل فی دراسة العلاقات بین القادة ومرؤوسیهم وأثرها على التمیز التنظیمی للمنظمة (جامعة الملک عبدالعزیز) .

مصطلحات الدراسة الإجرائیة:

تبنت الدراسة عدد من المتغیرات التی تم تناولها فی دراسات سابقة وسوف یتم توضیح المفهوم الإجرائی لکل منها على النحو التالی:

1-   جودة العلاقة التبادلیة بین القائد والمرؤوس 

یقصد بها إجرائیا العلاقة بین القائد والمرؤوس ذات الجودة العالیة والتی تقوم على أبعاد تحدد جودتها من ناحیة التأثیر والاحترام المهنی المتبادل و ولاء کل طرف للآخر ومساهمتهما فی إثراء العلاقة.

2- التمیز التنظیمی

یقصد به إجرائیا التمیز الذی یسود فی المنظمة والذی تعرف به نتیجة لاستثمار امکانات العاملین بها وتتحدد ملامحه فی :

1- تمیز القیادة من ناحیة القدرة على استغلال الفرص التنظیمیة وتطویر المنظمة والقدرة على التعامل مع التحدیات مما یساعد المنظمة على التقدم ومواجهة الأزمات.

2- تمیز المرؤسین بإتصافهم بالحماس والقدرات العقلیة والابداعیة التی تساعد على التطویر ومواجهة العقبات والقدرة على المشارکة الفعالة فی تحقیق أهداف المنظمة.

3- تمیز الثقافة ویتحدد بدرجة توافق سلوک أعضاء المنظمة والذی یعکس تمیز القیم التی یؤمنون بها مثل الانفتاح والتعاون والثقة والمبادرة والاستقلال والتی تعزز ایجابیا أداء المورد البشری داخل المنظمة. 

أبعاد العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم:

وضع Liden & Maslyn ,1998)) نموذج (مدخل) یعتمد على أربعة أبعاد أساسیة تحکم العلاقة التبادلیة بین القائد والعضو والمتمثلة بـ: التأثیر، الولاء، المساهمة، الاحترام        المهنی هی:

•   التأثیر: تم وصفه على أنه التأثیر الإیجابی المتبادل بین القائد والعضو، ویستند على الانجذاب الشخصی المتبادل القائم على الود والاستلطاف.

•   الولاء: یعبر عنه بعرض الدعم والدفاع المشترک کل منهما للأخر، عن طریق إلزام الأعضاء أنفسهم لأهداف أو رؤى القادة والدفاع عنها وأیضاً إلزام القادة أنفسهم بأهداف الأفراد والدفاع عنهم.

•   المساهمة: تعرف بأنها الجهود المتصلة بالعمل، المتمثلة بتنفیذ المرؤوسین لأهداف العمل والالتزام بقواعد العمل والأداء الجید وأیضاً التحفیز والمکافأة والمساعدة بالدعم والموارد من قبل القادة لمرؤوسیهم.

•   الاحترام المهنی: هی درجة اعتقاد واعتراف الطرفین بمهارات وقدرات وخبرات الطرف الاخر، والتعامل معه من هذا المنطلق.

بحسب ما ذکره  (Maslyn  & Liden , 1998) أن التبادل بین القادة والمرؤوسین ربما یبنى على واحد أو اثنین أو کل من هذه الأبعاد. وأن جودة (LMX) قد تعزى الى البعد المسیطر فی العلاقة، على سبیل المثال: إذا کان بعد المساهمة هو الأقوى فإنه من المرجح أن تکون جودة ( LMX ) تنطوی على التفاعل المکثف للأنشطة وأداء المهام ، والالتزامات حسب تطلع الطرفین (Bhal, Gulati & Ansari, 2009). وبناء علیه فإن التبادل العالی الجودة المسیطر علیه من قبل بعد المساهمة قد یتعلق بالقائد والعضو الذین یعملان معاً بصفة متکررة بعد ساعات العمل الرسمیة أو فی إجازة نهایة الدوام (Maslyn & Uhl-Bien , 2001).

      کما یتیح هذا المدخل فهم نوعیة العلاقة التبادلیة بین الرئیس والمرؤوس فی              بیئة العمل الیومیة، وهذا بدوره یصنف المرؤوسین فی علاقتهم الاجتماعیة مع الرئیس           إما کونهم أعضاء "داخل مجموعة العمل" أو کونهم أعضاء "خارج مجموعة العمل"             ( Graen & Uhl-Bien,1995) ولقد عرفوا الأعضاء "داخل مجموعة العمل" بأنهم الأعضاء الذین تربطهم علاقة ذات جودة عالیة مع رؤسائهم بأبعادها الأربعة. وعرفوا الأعضاء "خارج مجموعة العمل" بأنهم الأعضاء الذین لا تربطهم علاقة ذات جودة عالیة مع رؤسائهم بأبعادها الأربعة، وبناءً على ذلک فإن الأعضاء "داخل مجموعة العمل" ینعمون بدعم الرئیس لهم عن طریق علاقات العمل الغیر رسمیة والحصول السریع على المعلومات والموارد الأفضل، بینما یتعامل الرئیس مع الأعضاء "خارج مجموعة العمل" عن طریق الإشراف الرسمی، وبالقلیل من الدعم، وعدم الثقة (Graen& Uhl-Bien , 1995; Schyns & Wolfram, 2008).

        علاوة على ذلک، فقد عرفت جودة LMX على أنها التقییم الکلی لقوة العلاقة الممثلة ببناء متعدد الأبعاد یوضح الأوجه المختلفة الأبعاد للعلاقة ولکنها فی الوقت نفسه تنعکس على جودة العلاقة الکلیة (Palmatier, Dant, Grwal, & Evans , 2006) .

وبالتالی فقد اقترحت الدراسة الحالیة أنه ینبغی على القیادة الاداریة أن تدرک فوائد الجودة العالیة لـ للقیادة التبادلیة بین الرؤساء والمرؤوسین. وأنها بحاجة الى بذل جهد لتحقیق ذلک عن طریق جعل المرؤوسین (بالکامل) أعضاء داخل مجموعة عمل القائد، وقد تظهر تلک الجهود بوضوح فی السلوکیات القیادیة التی قد تؤثر بشکل إیجابی فی علاقاتهم التبادلیة مع مرؤوسیهم.

مفهوم التمیز التنظیمی:

     یعرف التمیز التنظیمی ( Burkhart,1993) بأنه سعی المنظمات إلى استغلال الفرص الحاسمة التی یسبقها التخطیط الاستراتیجی الفعال والالتزام لإدراک رؤیة مشترکة یسودها وضوح الهدف وکفایة المصادر والحرص على الأداء. وعرف (Gilgeous , 1999) المنظمات المتمیزة بأنها المنظمات التی تتفوق باستمرار على افضل الممارسات العالمیة فی أداء مهامها ، وترتبط مع زبائنها، والمتعاملین معها بعلاقات التأیید والتفاعل، وتعرف قدرات أداء منافسیها، ونقاط الضعف والقوة الخارجیة بها والبیئة المحیطة .أما ( Mcgregor , 1994) فقد عرف التمیز  کل فعل أو نشاط لکل شخص یعزز ویقوی الإنجاز داخل المنظمة ویتضمن العدید من قوى العمل التی تشکل هیکل المنظمة. ونظر (Dervitsiotis, 2005) للتمیز التنظیمی بأنه: الطریقة الإجمالیة للعمل التی تؤدی إلى الرضا المتوازن لکل من ( المتعاملین مع المنظمة، والموظفین، والمجتمع) وبالتالی زیادة إمکانیة النجاح طویل المدى فی العمل. وعرفه           (ابراهیم، 2001) بأنه تحقیق الأهداف التی تشکل قیمة فی حیاة الإنسان، فالتمیز الشخصی یحتاج إلى تحفیز داخلی ( (( Internal Motivationأما التمیز التنظیمی فیحتاج إلى مناخ تغلب فیه المحفزات الخارجیة على المثبطات، وتسوده روح الفریق التی تدفع الفرد نحو المنافسة والتعاون مع غیره، فالتمیز یمکن الفرد من مواصلة الأداء رغم رتابة ونمطیة العمل، باعتبار التمیز متطلبًا مهمًا نحو الارتفاع بالأداء إلى مستوى یتناسب مع قدراتهم ومهاراتهم وصولاً إلى أداء القمة. إن المنظمات الإداریة الحدیثة تحتاج إلى تمیز الإدارة ، وإدارة التمیز التی تشیر إلى الجهود التنظیمیة المخططة التی تهدف إلى تحقیق المیزات التنافسیة الدائمة للمنظمة               (زاید، 2003).

     ومن خلال استعراض التعاریف السابقة یمکن أن یعرف التمیز التنظیمی بأنه: قدرة المنظمة على المساهمة بشکل استراتیجی فی تحقیق أهدافها عبر التفوق فی أدائها وحل مشکلاتها بصورة فعالة تمیزها عن باقی المنظمات من خلال تمیز قادتها ومرؤسیها وثقافتها التنظیمیة.

مشکلة الدراسة:

تکمن مشکلة الدراسة فی أهمیة إدراک المنسوبین فی المنظمة (جامعة الملک عبدالعزیز ) لأثر العلاقة التبادلیة بأبعادها الاربعة  فی تحقیق التمیز التنظیمی، وأن المنظمة یجب أن تستوعب التغیر باتجاه إحلال أبعاد العلاقة التبادلیة فی التأثیر على تأدیة المنظمة لمهامها وعملیاتها، ذلک أن إحلال لأبعاد هذه العلاقة لها العدید من المزایا الإیجابیة والفعالة والتی تنعکس على المنظمة وتمیزها من خلال تسخیر الإمکانات العقلیة والمهارات السلوکیة فی حل المشکلات، کما تمکن المنسوبین من المشارکة وتقاسم المعارف فیما بینهم وتبادل التجارب والخبرات لیکونوا أکثر قدرة على اتخاذ القرار الصائبة وعلى الاستجابة لتحدی المنافسة ،          وحتى یتحقق ذلک لابد من تطویر سیاسة تنظیمیة واضحة لإدارة العلاقة التبادلیة                   ( بین القادة ومرؤوسیهم ) ودورها الفعال فی تحفیز المرؤوسین معنویا للتفاعل بإیجابیة مع متطلبات التمیز التنظیمی من خلال التأثیر إیجابیا على تمیز قادتها ومرؤسیها وثقافتها التنظیمیة . و یمکن صیاغة مشکلة الدراسة فی التساؤل التالی:

ما هو مستوى جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم وما هو أثرها على التمیز التنظیمی بجامعة الملک عبدالعزیز؟

أهمیة الدراسة:

 تنبع أهمیة الدراسة من خلال ما یلی:

أولا: الأهمیة العلمیة :

تعتبر الدراسة إثراء علمی وإضافة لحقل الدراسات الأکادیمیة فی مجال السلوک التنظیمی بشکل عام ونظریات القیادة الفعالة بشکل خاص بإعتبار أنها:

1- تختبر نموذجاً للقیادة الاداریة لم یتم اختباره مسبقاً یرکز على مستوى جودة العلاقة التبادلیة بین الرئیس والمرؤوس.

2- تتناول أحد مداخل دراسة القیادة الفعالة وهو  مدخل تبادل القائد – العضو

  (Leader-member exchange (LMX)) فی دراسة جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم وأثرها على التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبدالعزیز.

3- توضح صلاحیة مدخل "تبادل القائد – العضو (LMX)" فی دراسة العلاقة التبادلیة بین الرئیس والمرؤوسین فی منظمة حکومیة فی بیئة عربیة وخاصة فی بیئة العمل السعودیة.

4- توضح أبعاد العلاقة التبادلیة الاربعة: التأثیر، الولاء، المساهمة، الاحترام المهنی ومدى تأثیرها على التمیز التنظیمی للجامعة.

ثانیا : الأهمیة التطبیقیة :

     تقدم الدراسة مجموعة من التوصیات والتی تفید الادارات المعنیة فی جامعة الملک عبدالعزیز فی تبنی الیات مساعدة للقادة فی بلورة النمط القیادی المرغوب فی بیئة التمیز والقائم على جودة العلاقة التبادلة ذات الأبعاد الأربعة من أجل تحقیق التمیز التنظیمی المنشود والذی ینعکس بدوره على تمیز القادة والمرؤسین والثقافة التنظیمیة .

 أهداف الدراسة:

تهدف الدراسة الى:

1- التعرف على جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم بالاحتکام على الأبعاد التالیة: التأثیر – الولاء – المساهمة – والاحترام المهنی من وجهة نظر إداریات جامعة           الملک عبدالعزیز.

2- التعرف على مستوى التمیز التنظیمی فی جامعة الملک عبدالعزیز من وجهة نظر إداریات جامعة الملک عبدالعزیز.

3- اختبار أثر جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم على التمیز التنظیمی وعلى أبعاده الممثلة بـ تمیز القادة وتمیز المرؤسین وتمیز الثقافة التنظیمیة من وجهة نظر إداریات جامعة الملک عبدالعزیز.

نموذج الدراسة:

یتکون نموذج الدراسة من المتغیرات التالیة:

المتغیر التابع: التمیز التنظیمی ممثل بـ تمیز القادة –تمیز المرؤسین-تمیز الثقافة التنظیمیة .

المتغیر المستقل: جودة العلاقة التبادلیة بأبعادها الاربعة ( الولاء – المساهمة – التأثیر – الاحترام المهنی ).

شکل (1) تصمیم الباحثتان

تساؤلات الدراسة:

1- ما مستوى جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم بالاحتکام على الأبعاد التالیة: التأثیر – الولاء – المساهمة – والاحترام المهنی من وجهة نظر إداریات جامعة الملک عبدالعزیز ؟

2-  ما مستوى التمیز التنظیمی (تمیز القادة-تمیز المرؤسین-تمیز الثقافة التنظیمیة) فی جامعة الملک عبدالعزیز من وجهة نظر إداریات جامعة الملک  عبدالعزیز ؟

3-  ما أثر جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم على التمیز التنظیمی وأبعادة الممثلة بـ تمیز القادة والمرؤسین والثقافة التنظیمیة من وجهة نظر إداریات جامعة الملک  عبدالعزیز؟

منهج الدراسة:

تم استخدام المنهج الوصفی التحلیلی وهو منهج یقوم على البحث المیدانی التطبیقی لدراسة الادارة کما هی کائنة وکما یجب أن تکون  للتعرف على ابعاد العلاقة التبادلیة فی جامعة الملک عبدالعزیز وأثرها على التمیز التنظیمی.

مجتمع و عینة الدراسة:

لتحدید حجم العینة تم الاعتماد على عینة عشوائیة بسیطة من الجدول الخاص باختیار العینات وبما أن العدد الاجمالی (609) فستکون العینة ما بین (234-242) وستکون موزعة حسب الجدول التالی:

جدول (1) توزیع عینة الدراسة على الکلیات والعمادات والادارات

وقد تم توزیع عدد (240) استبیاناً على عینة الدراسة، وتم استرداد عدد (223) استبانة وعند العد الإحصائی تم استبعاد عدد (6) استبانات وذلک لعدم استکمال الاجابة علیها. وعلیه فقد تم تحلیل إجابات العینة من خلال (217) استبانة.

أدوات الدراسة:

تم اعتماد الاستبانة کأداة رئیسیة لهذه الدراسة وتم الاستفادة من مقاییس سبق وأن حکمت، فالجزء الأول من الاستبانة تم أخذه من مقیاس جودة تبادل القائد – العضو (LMX) لـ (Liden& Maslyn,1998) بمعامل ثبات یتراوح مابین (0.6) و (0.9) للأبعاد الأربعة بینما للمقیاس ککل کان معامل ثباته (0.9).  وقد تم تعریبه بواسطة (الشماسی ، 2015 ) وکان معامل الثبات للأبعاد الأربعة یتراوح ما بین (0.7) و (0.9). والجزء الثانی من الاستبانة احتوى مقیاس التمیز التنظیمی فقد تم أخذه من دراسة سابقة لـ(العزب والعنزی , 2012) بمعامل ثبات کالتالی (تمیز القیادة (0.85)،تمیز المرؤوسون (0.86)،تمیز الثقافة التنظیمیة (0.89) ، وقد اتبعت الدراسة الحالیة الطرق العلمیة والاحصائیة فی التأکد من صدق فقراتها وثباتها کما            سیرد لاحقاً.

توصیف أداة الدراسة:

تتکون الاستبانة من قسمین على النحو التالی:

القسم الأول:

ویشتمل على البیانات الأولیة لعینة الدراسة وتشمل الخصائص الدیموغرافیة للعینة وهی: (العمر – المؤهل العلمی – سنوات الخبرة)

القسم الثانی:

       وهو عبارة عن محاور الدارسة حیث تتکون الاستبانة من(27) فقرة موزعة على محورین هما:

• المحور الأول: مقیاس العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤسین: ویشتمل على (12) عبارة  تقیس جودة العلاقة بین القادة ومرؤوسیهم بالاحتکام إلى أسئلة تعکس أبعاد جودة العلاقة من ناحیة الولاء والتأثیر والمساهمة والاحترام المهنی  من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز.
• المحور الثانی: مقیاس التمیز التنظیمی: ویشتمل على (15) عبارة  تقیس مستوى التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز، واشتمل هذا المحور على أسئلة تعکس ثلاث مجالات هی:

1- تمیز القیادة ویضم العبارات (1-5)

2- تمیز المرؤوسین ویضم العبارات (6-11)

3- تمیز الثقافة التنظیمیة ویضم العبارات (12-15)

صدق وثبات أداة الدراسة:

یتناول هذا الجزء اختبارات إحصائیة للتأکد من صدق وثبات أداة الدراسة وجاءت النتائج موضحة کالتالی:

أولا: النتائج الخاصة بتحلیل صدق الاتساق الداخلی:

      تم حساب الاتساق الداخلی لأداة الدراسة عن طریق حساب قیم معاملات ارتباط بیرسون لقیاس العلاقة بین عبارات الاستبانة والدرجة الکلیة والجدول التالی یوضح النتائج:

جدول (2) الاتساق الداخلی لفقرات أداة الدراسة

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed(

من الجدول (2) نجد أن جمیع قیم معاملات الارتباط دالة احصائیاً عند مستوى (0.01) مما یدل على أن الاستبانة تتمتع بدرجة جیدة من الاتساق الداخلی.

کما تم حساب صدق الاتساق الداخلی لمحاور أداة الدراسة عن طریق حساب قیم معاملات الارتباط بین کل محور والدرجة الکلیة للأداة والجدول التالی یبین الدرجات:

جدول (3) جدول الاتساق الداخلی محاور أداة الدراسة

**  Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

من الجدول (3) نجد ان جمیع قیم معاملات الارتباط بین کل محور والدرجة الکلیة للأداة کانت دالة احصائیاً حیث تراوحت درجات الارتباط حسب معامل بیرسون بین             (0.90– 0.93) وهی معاملات ارتباط موجبة وقویة جداً، وبالتالی هذا یشیر إلى أن اداة الدراسة تتسم بدرجة مقبولة من الاتساق الداخلی.

ثانیا: النتائج الخاصة بتحلیل ثبات أداة الدراسة:

تم التحقق من ثبات الاستبانة باستخدام معامل کرونباخ ألفا (Cronbach Alpha) والجدول التالی یبین النتائج:

جدول رقم(4) معامل الفا کرونباخ لأبعاد أداة الدراسة

من الجدول (4) نجد ان قیم معاملات ألفا کرونباخ لأبعاد أو محاور اداة الدراسة تراوحت بین (0.94 – 0.95)، بینما بلغ معامل الفا کرونباخ للأداة ککل (0.96) وهى قیم مرتفعة جداً وهذا یعنى أن البیانات المستخرجة من الاستبیان تتمتع بدرجه ثبات عالیة.

کما تم التحقق من ثبات أداة الدراسة بطریقة التجزئة النصفیة (معادلة سبیرمان براون ومعادلة جتمان) والنتائج موضحة فی الجدول أدناه:

جدول (5) معاملات الثبات بطریقة التجزئة النصفیة لأبعاد أداة الدراسة

من الجدول (5) نجد أن معاملات الثبات بطریقة التجزئة النصفیة معادلة سبیرمان براون لأبعاد أداة الدراسة تراوحت بین (0.87 – 0.89)، وبلغت قیمة الثبات للدرجة الکلیة (0.84) بینما تراوحت قیم الثبات حسب معادلة جتمان بین  (0.87 – 0.91) وبلغت قیمة الثبات للأداة ککل (0.83)  وهی معاملات ثبات جیدة مما یعنی أن الأداة تتمتع بدرجة ثبات مقبولة إحصائیا وأن المعلومات المستخرجة عبرها تتسم بالدقة والثبات. مما یؤکد بشکل کبیر سلامة الاستبیان وصلاحیته لتحلیل النتائج والإجابة عن أسئلة الدراسة.

تحلیل نتائج الدراسة:

یتناول هذا الجزء تحلیل نتائج الدراسة المتعلقة بخصائص عینة الدراسة ونتائج الإجابة على تساؤلات الدراسة موضحة کالتالی:

أولا: النتائج الخاصة بتحلیل خصائص عینة الدراسة:

جدول رقم(6) توزیع أفراد العینة حسب المتغیرات الدیموغرافیة

  یوضح الجدول رقم(6) توزیع أفراد العینة حسب المتغیرات الدیموغرافیة ومنه نجد أن غالبیة أفراد العینة تقع أعمارهن ضمن الفئة العمریة (من 31 إلی 40 سنة) وذلک بنسبة (59.9%) یلیهن اللواتی تقع أعمارهم ضمن الفئة (من 20 إلى 30 سنة) بنسبة (27.2%) وفی المرتبة الثالثة اللواتی تقع أعمارهم ضمن الفئة العمریة (من 41 إلى 50 سنة)  بنسبة (10.1%) بینما نجد أن ما نسبته (2.8%) من أفراد العینة کانت اعمارهن أقل من 51 سنة فأکثر.

کما نجد أن غالبیة أفراد العینة مؤهلهن العلمی بکالوریوس وذلک بنسبة (72.4%). یلیهن اللواتی کان مؤهلهن العلمی دراسات علیا بنسبة (16.1%) وفی المرتبة الثالثة اللواتی کان مؤهلهن العلمی دبلوم بنسبة (9.7%) واخیراً الثانویات فأقل وذلک بنسبة (1.8%)

کما نجد أن غالبیة أفراد العینة خبرتهن ضمن الفئة (من 5 إلى 10 سنوات) وذلک بنسبة (55.3%). یلیهن اللواتی خبرتهن ضمن الفئة (أقل من 5 سنوات) بنسبة (18.4%) وفی المرتبة الثالثة اللواتی خبرتهن ضمن الفئة (من 11 إلى 15 سنة) وذلک بنسبة (13.4%) وأخیراً اللواتی کانت سنوات خبرتهن أکثر من 15 سنة وذلک بنسبة (12.9%).

ثانیاً: النتائج الخاصة بمستوى جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم من وجهة نظر إداریات جامعة الملک عبدالعزیز:

جدول(7) استجابات أفراد العینة حول مستوى العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤوسین بجامعة لملک عبدالعزیز

یتضح من الجدول(7) أن متوسط استجابات أفراد العینة حول مستوى العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤوسین بلغ (3.8) وبلغ الانحراف المعیاری الکلى (1.0990) والمتوسط یقع ضمن الفترة (من 3.40- لأقل من 4.20) وهذه الدرجة تشیر إلى أن مستوى العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤوسین حسب وجهة نظر الاداریات بجامعة الملک عبدالعزیز بجدة عالیة. ولقد جاءت هذه النتیجة مؤیدة لدراسة الشماسی (2015) حیث کان تقییم المرؤسین لجودة العلاقة عالی بمتوسط عام بلغ 3.88 وهی نتیجة مشابهة نظرا لتشابه مکان تطبیق الدراستین حیث کلا الدراستین تم تطبیقهما على إداریات جامعة الملک عبدالعزیز باختلاف أن دراسة الشماسی شملت الأکادیمیات أیضا. وذلک یدلل على أن جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم حافظت على نفس المستوى بالرغم من اختلاف زمن تطبیق الدراستین وقد یعود ذلک إلى استمرار العمل بنفس الثقافة التتظیمیة وبنفس البیئة والقیم التی تدعم العلاقة التبادلیة الایجابیة.   

وبالنظر إلى متوسطات استجابات أفراد العینة حول فقرات بعد مستوى العلاقة            التبادلیة بین القادة والمرؤوسین نجد أن جمیع عبارات البعد تقع متوسطاتها ضمن الفترة             (من 3.40- لأقل من 4.20) والمتوسط ضمن هذه الفترة یقع فی المرتبة الثانیة من تدرج لیکرت الخماسی ویشیر إلى أن درجة التوافر أو التأثیر (کبیرة) عدا العبارة رقم (1) والتی یقع متوسطها ضمن الفترة (من 4.20 –  إلى 5) والمتوسط ضمن هذه الفترة یقع فی المرتبة الأولى من تدرج لیکرت الخماسی ویشیر إلى أن درجة التوافر أو التأثیر (عالیة جداً).

وبترتیب فقرات بعد مستوى العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤوسین حسب استجابات أفراد العینة نجد أن العبارة (أقدر رئیسی کثیراً کشخص) حلت فی المرتبة الأولى بمتوسط (4.2) وفی المرتبة الثانیة حلت العبارة (أنا على استعداد لبذل جهود إضافیة أکثر مما هو مطلوب منی من أجل مصلحة العمل) بمتوسط (4.1) أما فی المرتبة الثالثة فنجد العبارات:

• أعتز بصداقتی برئیسی
• أنفذ لرئیسی من الأعمال ما یفوق ما هو محدد فی الوصف الوظیفی المعطى لی
• أنا أحترم معرفة رئیسی لوظیفته وکفاءته فی العمل.

وقد جاءت کلها بنفس المتوسط (3.9) أما فی المرتبة الرابعة فنجد العبارتین:

• لیس لدی مانع فی العمل بجهد أکبر تقدیراً لرئیسی
• أنا أقدر معرفة رئیسی لوظیفته

وذلک بمتوسط (3.8)  وفی المرتبة الخامسة نجد العبارة (أنا مقتنع بالمهارات العملیة الاحترافیة لرئیسی) وذلک بمتوسط (3.7)، أما فی المرتبة السادسة بمتوسط (3.6) فنجد العبارات التالیة:

• رئیسی یملک الکثیر من روح المرح مما یشجع على العمل معه.
• یدافع رئیسی عن أدائی فی العمل أمام رؤسائه
• یقوم رئیسی بالدفاع عنی فی حال تعرضی للنقد من قبل الآخرین

واخیراً حلت العبارة (یقوم رئیسی بالدفاع عنی أمام الآخرین فی حال وقوعی فی أخطاء) وذلک بمتوسط (3.4).

ثالثا: النتائج الخاصة بمستوى التمیز التنظیمی من وجهة نظر إداریات جامعة الملک عبدالعزیز:

جدول(8) استجابات أفراد العینة حول مستوى التمیز التنظیمی بجامعة الملک عبدالعزیز

یتضح من الجدول(8) أن متوسط استجابات أفراد العینة حول مستوى التمیز التنظیمی بجامعة الملک عبدالعزیز بلغ (3.3) وبلغ الانحراف المعیاری الکلى (1.0557) والمتوسط یقع ضمن الفترة (من 2.60- لأقل من 3.40) وهذه الدرجة تشیر إلى أن مستوى التمیز التنظیمی بجامعة الملک عبدالعزیز حسب وجهة نظر الاداریات بجامعة الملک عبدالعزیز بجدة متوسط. وتختلف عنها دراسة السعودی (2008) فی أن متوسط التمیز التنظیمی کان مرتفعا مقارنة بنتیجة الدراسة الحالیة وقد یعود ذلک لاختلاف مکان التطبیق حیث طبقت دراسة السعودی على بنوک تجاریة فی الأردن ومثل هذه البیئات الاستثماریة تحکمها عوامل أخرى تؤثر فی درجة تحقیق التمیز التنظیمی بینما البیئة الأکادیمیة تتمیز ببعض المعاییر المحددة للسلوکیات التنظیمیة المرتبطة بالعملیة التعلیمیة.

وبالنظر إلى متوسطات استجابات أفراد العینة حول فقرات بعد مستوى التمیز التنظیمی نجد أن جمیع عبارات البعد تقع متوسطاتها ضمن الفترة (من 2.60- لأقل من 3.40) والمتوسط ضمن هذه الفترة یقع فی المرتبة الثالثة من تدرج لیکرت الخماسی ویشیر إلى أن الدرجة (متوسطة) عدا خمس عبارات (2 -7 – 9 -10 -13) والتی یقع متوسطها ضمن الفترة (من 3.40- لأقل من 4.20) والمتوسط ضمن هذه الفترة یقع فی المرتبة الثانیة من تدرج لیکرت الخماسی ویشیر إلى أن الدرجة (عالیة).

وبترتیب فقرات بعد مستوى التمیز التنظیمی حسب استجابات أفراد العینة نجد أن العبارة (تحرص القیادة فی منظمتی على إقناع المرؤوسین بأهمیة العمل المنجز.) حلت فی المرتبة الأولى بمتوسط (3.6) وفی المرتبة الثانیة حلت العبارة (یحرص المرؤوسون على             المشارکة الفاعلة فی حل مشکلات العمل) بمتوسط (3.5) أما فی المرتبة الثالثة فنجد العبارة (یستفید المرؤوسون من تفویض الرؤساء لهم للارتقاء بمهاراتهم) والعبارة (تعکس الثقافة التنظیمیة فی المنظمة الاحترام المتبادل بین المدراء والعاملین) بمتوسط (3.4) وفی المرتبة الرابعة           حلت العبارات:

• تراقب القیادة فی منظمتی عملیات الإنجاز لإزالة أی عوائق محتملة.
• تمتلک القیادة فی منظمتی تصوراً واضحاً للأهداف التی تسعى المنظمة لتحقیقها.
• یعرف المرؤوسون واجباتهم دون صعوبة.
• تتم مراجعة مستمرة للعلاقات التنظیمیة بین المستویات الإداریة

وقد جاءت کلها بنفس المتوسط (3.3) أما فی المرتبة الخامسة فنجد العبارة (تمنح الثقافة التنظیمیة فی المنظمة العاملین الاستقلالیة لتحقیق أهداف العمل) وذلک بمتوسط (3.2) وفی المرتبة السادسة الأخیرة وبمتوسط (3.1) نجد العبارات:

• تشجع القیادة فی منظمتی الحافزیة لدى العاملین نحو التمیز فی العمل.
• تسند القیادة الوظائف بحسب قدرات العاملین.
• توفر المنظمة فرص المبادأة للمرؤوسین لحفز إبداعاتهم.
• تهتم الثقافة التنظیمیة فی المنظمة باستخدام المنافسة بین جماعات العمل لرفع معاییر الأداء.
• تمنح الثقافة التنظیمیة فی المنظمة القوة للعاملین لتحقیق أهدافها.

رابعا: مستوى أبعاد التمیز التنظیمی:

جدول (9) استجابات أفراد العینة حول مستوى أبعاد التمیز التنظیمی بجامعة الملک عبدالعزیز

من الجدول (9) نجد أن متوسط استجابات أفراد العینة حول العوامل بعد مستوى تمیز القیادة بلغ (3.3) وهو یقع ضمن الفترة (من 2.60- لأقل من 3.40) والمتوسطات ضمن هذه الفترة تقع ضمن المرتبة الثالثة من تدرج لیکرت وتشیر إلى أن مستوى تمیز القیادة حسب وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبدالعزیز متوسط، کما بلغت قیمة (T) لبعد تمیز القیادة (50.7) وهی دالة احصائیاً عند مستوى (0.05). کذلک بلغت قیمة مربع کای () لبعد تمیز القیادة (161.5) وهی دالة احصائیاً، حیث کانت (قیمة p-value) المقابلة لها أقل من (0.05)، وهذا یؤکد على معنویة استجابات أفراد العینة حول تقییم بعد تمیز القیادة.

کما نجد أن متوسط استجابات أفراد العینة حول العوامل بعد مستوى تمیز المرؤوسین بلغ (3.4) وهو یقع ضمن الفترة (من 3.40- لأقل من 4.20) والمتوسطات ضمن هذه الفترة تقع ضمن المرتبة الثانیة من تدرج لیکرت وتشیر إلى أن مستوى تمیز المرؤوسین حسب وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبدالعزیز عالی، کما بلغت قیمة (T) لبعد تمیز المرؤوسین (52.4) وهی دالة احصائیاً عند مستوى (0.05). کذلک بلغت قیمة مربع کای () لبعد تمیز المرؤوسین (166.0) وهی دالة احصائیاً، حیث کانت (قیمة p-value) المقابلة لها أقل من (0.05)، وهذا یؤکد على معنویة استجابات أفراد العینة حول تقییم بعد تمیز المرؤوسین.

کما نجد أن متوسط استجابات أفراد العینة حول بعد مستوى تمیز الثقافة التنظیمیة بلغ (3.2) وهو یقع ضمن الفترة (من 2.60- لأقل من 3.40) والمتوسطات ضمن هذه الفترة تقع ضمن المرتبة الثالثة من تدرج لیکرت وتشیر إلى أن مستوى تمیز الثقافة التنظیمیة حسب وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبدالعزیز متوسط، کما بلغت قیمة (T) لبعد تمیز الثقافة التنظیمیة (57.5) وهی دالة احصائیاً عند مستوى (0.05). کذلک بلغت قیمة مربع کای () لبعد تمیز الثقافة التنظیمیة (213.3) وهی دالة احصائیاً، حیث کانت (قیمة p-value) المقابلة لها أقل من (0.05)، وهذا یؤکد على معنویة استجابات أفراد العینة حول تقییم بعد تمیز الثقافة التنظیمیة.

وبناء على ما سبق فإن أکثر أبعاد التمیز التنظیمی توافراً حسب وجهة نظر الاداریات بجامعة الملک عبد العزیز هو تمیز المرؤوسین یلیه تمیز القیادة وأخیراً تمیز الثقافة التنظیمیة.

خامسا:النتائج الخاصة باختبار أثر جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسیهم على التمیز التنظیمی من وجهة نظر إداریات جامعة الملک  عبدالعزیز

ولمعرفة أثر العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤوسهم على التمیز التنظیمی تم تطبیق تحلیل الانحدار الخطی  لتحدید أثر المتغیر المستقل (العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم) على المتغیر التابع (التمیز التنظیمی) والجدول التالی یبین النتائج:

جدول(10) نتائج تحلیل الانحدار الخطی لتقدیر أثر العلاقة التبادلیة على التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز

من الجدول (10)  نجد أن قیمة (T) بلغت (13.6) وکانت قیمة مستوى الدلالة  أقل من (0.05) کما نجد أن إشارة معامل الانحدار فی النموذج کانت موجبة وهی اقل من الواحد الصحیح حیث کانت قیمة () وهذا یدل على أن النموذج من الناحیة النظریة سلیم، وبالتالی یمکن الاعتماد على القدرة التفسیریة للنموذج فی تفسیر العلاقة بین (العلاقة التبادلیة والتمیز التنظیمی) من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز.

کما نجد أن معامل الارتباط بین العلاقة التبادلیة والتمیز التنظیمی بلغ ) مما یعنی أن هنالک علاقة ارتباط متوسطة طردیة بین العلاقة التبادلیة والتمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز، أی أنه بتحسن مستوى العلاقة التبادلیة یزید التمیز التنظیمی.

وبلغت قیمة معامل تحدید أثر العلاقة التبادلیة على التمیز التنظیمی () وهی تفسر مقدار أو أثر التغیرات التی تحدثها العلاقة التبادلیة فی مستوى التمیز التنظیمی ، وهذا یعنى أن 46.4% من التغیرات التی تحدث فی مستوى التمیز التنظیمی صعوداً ونزولاً تفسرها (العلاقة التبادلیة).

سادسا: تحلیل تأثیر العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم على أبعاد التمیز التنظیمی والمتمثلة بـ تمیز القادة –تمیز المرؤسین- تمیز الثقافة التنظیمیة:

أ)  لمعرفة أثر العلاقة التبادلیة على تمیز القیادة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی تم تطبیق تحلیل الانحدار الخطی  لتحدید أثر المتغیر المستقل (العلاقة التبادلیة) على المتغیر التابع (بعد تمیز القیادة) والجدول التالی یبین النتائج:

جدول(11) نتائج تحلیل الانحدار الخطی لتقدیر أثر العلاقة التبادلیة على تمیز القیادة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز

من الجدول (11)  نجد أن قیمة (T) بلغت (12.98) وکانت قیمة مستوى الدلالة  أقل من (0.05) کما نجد أن إشارة معامل الانحدار فی النموذج کانت موجبة وهی اقل من الواحد الصحیح حیث کانت قیمة () وهذا یدل على أن النموذج من الناحیة النظریة سلیم، وبالتالی یمکن الاعتماد على القدرة التفسیریة للنموذج فی تفسیر العلاقة بین              (العلاقة التبادلیة وتمیز القیادة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی) من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز. کما نجد أن معامل الارتباط بین العلاقة التبادلیة وبعد تمیز القیادة بلغ ) مما یعنی أن هنالک علاقة ارتباط متوسطة طردیة بین العلاقة التبادلیة وتمیز القیادة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز، أی أنه بتحسن مستوى العلاقة التبادلیة یزید تمیز القیادة. وبلغت قیمة معامل تحدید أثر العلاقة التبادلیة على تمیز القیادة () وهی تفسر مقدار أو أثر التغیرات التی تحدثها العلاقة التبادلیة فی مستوى تمیز القیادة، وهذا یعنى أن 44% من التغیرات التی تحدث فی مستوى تمیز القیادة صعوداً ونزولاً تفسرها             (العلاقة التبادلیة).

  ب) لمعرفة أثر العلاقة التبادلیة على تمیز المرؤوسین کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی تم تطبیق تحلیل الانحدار الخطی  لتحدید أثر المتغیر المستقل (العلاقة التبادلیة) على المتغیر التابع (بعد تمیز المرؤوسین) والجدول التالی یبین النتائج:

جدول(12) نتائج تحلیل الانحدار الخطی لتقدیر أثر العلاقة التبادلیة على تمیز المرؤوسین کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز

من الجدول (12)  نجد أن قیمة (T) بلغت (12.10) وکانت قیمة مستوى الدلالة  أقل من (0.05) کما نجد أن إشارة معامل الانحدار فی النموذج کانت موجبة وهی اقل من الواحد الصحیح حیث کانت قیمة () وهذا یدل على أن النموذج من الناحیة            النظریة سلیم، وبالتالی یمکن الاعتماد على القدرة التفسیریة للنموذج فی تفسیر العلاقة بین (العلاقة التبادلیة وتمیز المرؤوسین کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی) من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز. 

کما نجد أن معامل الارتباط بین العلاقة التبادلیة وبعد تمیز المرؤوسین بلغ ) مما یعنی أن هنالک علاقة ارتباط متوسطة طردیة بین العلاقة التبادلیة وتمیز المرؤوسین کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز، أی أنه بتحسن مستوى العلاقة التبادلیة یزید تمیز المرؤوسین. وبلغت قیمة معامل تحدید أثر العلاقة التبادلیة على تمیز المرؤوسین () وهی تفسر مقدار أو أثر التغیرات التی تحدثها العلاقة التبادلیة فی مستوى تمیز المرؤوسین ، وهذا یعنى أن 40.5% من التغیرات التی تحدث فی مستوى تمیز المرؤوسین صعوداً ونزولاً تفسرها (العلاقة التبادلیة).

ج) لمعرفة أثر العلاقة التبادلیة على تمیز الثقافة التنظیمیة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی تم تطبیق تحلیل الانحدار الخطی  لتحدید أثر المتغیر المستقل (العلاقة التبادلیة) على المتغیر التابع (بعد تمیز الثقافة التنظیمیة) والجدول التالی یبین النتائج:

جدول(13) نتائج تحلیل الانحدار الخطی لتقدیر أثر العلاقة التبادلیة على تمیز الثقافة التنظیمیة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز

من الجدول (13)  نجد أن قیمة (T) بلغت (10.67) وکانت قیمة مستوى الدلالة  أقل من (0.05) کما نجد أن إشارة معامل الانحدار فی النموذج کانت موجبة وهی اقل من الواحد الصحیح حیث کانت قیمة () وهذا یدل على أن النموذج من الناحیة النظریة سلیم، وبالتالی یمکن الاعتماد على القدرة التفسیریة للنموذج فی تفسیر العلاقة بین              (العلاقة التبادلیة وتمیز الثقافة التنظیمیة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی) من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز.  کما نجد أن معامل الارتباط بین العلاقة التبادلیة وبعد تمیز الثقافة التنظیمیة بلغ ) مما یعنی أن هنالک علاقة ارتباط متوسطة طردیة بین العلاقة التبادلیة وتمیز الثقافة التنظیمیة کبعد من أبعاد التمیز التنظیمی من وجهة نظر الإداریات بجامعة الملک عبد العزیز، أی أنه بتحسن مستوى العلاقة التبادلیة یزید تمیز الثقافة التنظیمیة. وبلغت قیمة معامل تحدید أثر العلاقة التبادلیة على تمیز الثقافة التنظیمیة () وهی تفسر مقدار أو أثر التغیرات التی تحدثها العلاقة التبادلیة فی مستوى تمیز الثقافة التنظیمیة ، وهذا یعنى أن 34.6% من التغیرات التی تحدث فی مستوى تمیز الثقافة التنظیمیة صعوداً ونزولاً تفسرها (العلاقة التبادلیة).

ولقد جاءت دراسة للعزب والعنزی (2012) بنتیجة مشابهة من ناحیة مساهمة متغیرات تنظیمیة , تم تحدیدها بالاستخدام الأمثل لمهام إدارة الموارد البشریة, فی تحقیق التمیز التنظیمی حیث فسرت هذه المتغیرات ما مقداره 63% من التأثیر على أبعاد التمیز التنظیمی بشکل عام. وذلک یؤکد أن التمیز التنظیمی یتحقق بالعمل على تحسین البیئة الداخلیة للمنظمة وبخاصة البیئة المعنیة بالموارد البشریة سواء بإدارة هذه الموارد وتنظیمها وتکون بتجوید ممارسة وظائف إدارة الموارد البشریة  أو بتطویر وتنمیة العلاقات الانسانیة والمحافظة علیها والمتمثلة بتحسین العلاقة التبادلیة والترکیز على التأثیر والولاء والمساهمة والاحترام ما بین القادة ومرؤوسیهم.

وبشکل عام توجد عدة دراسات سابقة تناولت المتغیرات المدروسة حالیا بالبحث والتحلیل مع متغیرات تنظیمیة أخرى باختلاف اتجاه التأثیر والعلاقة  و جاءت نتائج  هذه الدراسات متقاربة مع نتائج الدراسة الحالیة، على سبیل المثال ، دراسة لـ (العنقری، 2014) والتی توصلت لوجود أثر ذو دلالة احصائیة لأبعاد القیادة الأخلاقیة فی تحقیق التمیز التنظیمی. وهذا ما توصلت الیه الدراسة الحالیة مع فارق استخدام العلاقة التبادلیة بین القادة           ونرؤوسیهم کمتغیر مستقل بدلا من القیادة الاخلاقیة ، حیث کان هناک أثر ذو دلالة احصائیة للعلاقة التبادلیة على التمیز التنظیمی بقیمة مقدارها () . ودراسة لـ (Barbuto, Hayden,2011) حیث اختبرت العلاقة بین ابعاد القیادة الخادمة و جودة العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم ، وتوصلت إلى وجود علاقات ارتباط قویة بینهما . بینما دراسة لـ                (Gu, Tang, & Jiang,2015) کانت تهدف إلى دراسة العلاقة بین القیادة الأخلاقیة، ومدى إبداع الموظف، وتحدید التعامل بین الموظف والقائد، والتبادل بین القائد والعضو، باعتبارهما وسیطین ، حیث أوضحت أن القیادة الأخلاقیة ترتبط بصورة إیجابیة مع کلا من تعریف الموظف بکلٍ من القائد، والتبادل بین القائد والعضو. علاوة على ذلک، فإن تحدید وتعریف الموظف مع القائد یتوسط جزئیا العلاقة بین القیادة الأخلاقیة، والتبادل بین القائد والعضو.

وهذا أیضاً ما أکدته نتائج الدراسة الحالیة بمعنى أنه کلما کانت جودة العلاقة التبادلیة عالیة بغض النظر للمتغیر الاخر سواء کان ( تمیز تنظیمی – ابعاد القیادة الاخلاقیة – ابداع الموظف) کلما کان له الاثر الایجابی والقوی فی ارتفاع قیمة المتغیر الاخر .

الاستنتاجات :

1-      نستنتج من النتیجة الاولى والتی تفید بأن مستوى جودة العلاقة التبادلیة بین القادة والمرؤوسین عالیة وذلک بمتوسط (3.8) وانحراف معیاری (1.99) ویعود ذلک من وجهة نظر الدراسة الحالیة والنتائج التی توصلت الیها الى :

• ·           التفاهم المتبادل بین القادة والمرؤوسین .
• ·           التقدیر من قبل المرؤوسین لقادتهم تقدیراً شخصیاً .
• ·           استعداد المرؤوسین لبذل جهود اضافیة أکثر مما هو مطلوب منهم من أجل مصلحة العمل .

2-      نستنتج أیضا أن مستوى التمیز التنظیمی بجامعة الملک عبدالعزیز حسب وجهة نظر الاداریات بالمنظمة متوسط المستوى وذلک بمتوسط (3.3) وانحراف معیاری (1.0557) ، وقد یعود ذلک الانخفاض فی المستوى الى :

• ·           عدم تشجیع القیادة فی المنظمة الحافزیة لدى العاملین نحو التمیز فی العمل .
• ·           لا تسند القیادة الوظائف بحسب قدرات العاملین .
• ·           عدم توفر المنظمة فرص المبادأة للمرؤوسین لحفز ابداعاتهم .
• ·           عدم الاهتمام بالثقافة التنظیمیة باستخدام المنافسة بین جماعات العمل لرفع معاییر الاداء .
• ·           عدم منح التقافة التنظیمیة فی المنظمة القوة للعاملین لتحقیق أهدافها.

3-      کما نستنتج أن أکثر أبعاد التمیز التنظیمی توافراً حسب وجهة نظر الاداریات بجامعة الملک عبدالعزیز هو تمیز المرؤوسین یلیه تمیز القیادة وأخیراً تمیز الثقافة التنظیمیة.

4-      أخیرا نستنتج أنه یوجد أثر ذو دلالة احصائیة للعلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم على التمیز التنظیمی وبلغت قیمة معامل تحدید اثر العلاقة التبادلیة على التمیز التنظیمی ()، وهذا یعنی أن 46.4% من التغیرات التی تحدث فی مستوى التمیز التنظیمی صعوداً ونزولاً تفسرها ( العلاقة التبادلیة ) بمعنى أن العلاقة طردیة وکلما کانت العلاقة التبادلیة أقوى بین القادة والمرؤوسین کلما کان له الاثر الجید فی النهوض بمستوى التمیز التنظیمی ، بمعنى ارتفاع قیم التأثیر والولاء والمساهمة والاحترام المهنی أی القیم الداخلیة للموظفة وبالتالی التحفیز یکون أقوى لتعطی الاداریة کل مالدیها للنهوض بالجامعة بالمستوى اللائق بها .

التوصیات:

بناء على ما توصلت إلیه الدراسة من نتائج توصی الدراسة باستخدام آلیات عمل تثری العلاقة التبادلیة بین القادة ومرؤسیهم وتضمن وصولها لمستوى جودة عالی تتمیز بعلاقات متبادلة یحکمها التأثیر والولاء والمساهمة والاحترام.تقترح الدراسة برنامج تدریبی یشترک فیه القادة مع مرؤسیهم ویکون على أیام (5 أیام مثلا) ویصمم على شکل ورش یعمل من خلالها القادة ومرؤسیهم فی فریقین. فریق القادة توجه لهم ألعاب تدریبیة تعزز سلوک القیادة الأبویة وسلوک القیادة المشارکة لمحاولة معرفة ماهیة المحفزات المعنویة والمادیة التی تشجعهم لممارسة هذه السلوکیات القیادیة ذات الطابع الانسانی والترکیز عند التفاعل مع فریق المرؤسین على ضرورة اظهار الثقة فی المرؤس واحترام قدراته والظهور أمامه کقدوة. بینما فریق المرؤسین توجه لهم ألعاب تدریبیة تعزز سلوک المبادرة والمبادأة والولاء ودراسة المحفزات المعنویة والمادیة التی تشجعهم لتبنی هذه السلوکیات وعند التفاعل مع فریق القادة یطلب منهم لعب أدوار تعکس هذه المهارات الانسانیة المطلوبة لتحقیق جودة العلاقة التبادلیة. وبشکل عام على المنظمة الأخذ بالمقترحات التالیة لإیجاد البیئة الصحیة لتبادل علاقات ثنائیة ذات جودة عالیة:

• تطویر وتعزیز سیاسات المشارکة فی مجال اتخاذ القرار أو المشارکة فیه من خلال فرق العمل أو اللجان أو الأقسام والوحدات الأخرى مما یکون له أثر إیجابی فی أدوار الرؤساء والمرؤوسین على حد سواء ویدعم أجواء الثقة والتعاون المتبادل.
• إن التمیز التنظیمی یتمثل فی سلوک الأدوار الإضافیة والتی لا توجد بشکل رسمی فی بطاقة وصف الوظیفة للفرد، ولذلک فإن على الإدارة تنمیة ذلک السلوک من خلال المعاملة الحسنة للعاملین وتقدیر هذه الجهود بما ینعکس على الأداء الإجمالی.
• إن المعاملة الجیدة بین الرئیس والمرؤوسین تزید من قوة علاقة الفرد برئیسه لذلک یجب على الرؤساء تقویة تلک العلاقة وذلک من خلال الاتصال الفعال ذو الاتجاهین الذى یقضى على المشاکل التی تواجه العاملین.
• تقویة العلاقة أکثر بین الرئیس والمرؤوس من خلال توفیر مساحة اکبر من الثقة بین الطرفین مما یعزز العلاقة والتی ستعکس نتائجها الایجابیة على مستوى العمل بالتالی تمیز الادارة والمنظمة ککل .
• ضرورة تنمیة إدراک المرؤوسین للتمیز التنظیمی من خلال الاهتمام بالعاملین فی کافة النواحی من الحوافز المناسبة والمعاملة الجیدة وتهیئة جو العمل المناسب وتوفیر إعداد برامج التدریب المناسبة لهم.
• حث الموظفات الاداریات وتحفیزهن على رفع المستوى العلمی والثقافی مما له الأثر الایجابی فی تمیز الجامعة تنظیمیاً .
• تعزیز ونشر منظومة القیم وخاصة قیم الولاء والانتماء للمنظمة وتعمیق ممارستها بین العاملین .
• تنمیة وتعزیز المهارات السلوکیة والاجتماعیة للعاملین وخاصة القیادات والاهتمام بالعلاقات الإنسانیة بین المستویات الوظیفیة المختلفة .

المراجع

أولاً: المراجع باللغة العربیة :

ابراهیم، یحیى عبدالحمید (2001): استراتیجیات النجاح وأسرار التمیز، القاهرة، دار التوزیع والنشر الاسلامیة.

السعودی، موسى (2008): أثر تطبیق مفهوم إدارة الجودة الشاملة فی التمیز التنظیمی فی البنوک التجاریة العاملة فی الأردن، المجلة الأردنیة فی إدارة الأعمال، المجلد (4) العدد (3).

الشماسی، أریج (2015): أثر نمط القیادة المتبع على جودة العلاقة بین القادة ومرؤوسیهم، ودور ذلک فی تعزیز سلوکیات الموظفین فی بیئة التغییر التنظیمی، ورقة عمل مقدمة لمؤتمر القیادات الحکومیة برعایة معهد الادلة العامة، الریاض فی الفترة من 10-12 صفر 1436 هـ.

العزب، حسین والعنزی، فرج (2012): أثر وظائف إدارة الموارد البشریة على تحقیق التمیز التنظیمی دراسة تطبیقیة: مصلحة الجمارک السعودیة، مؤته للبحوث والاستشارات.

العنقری، عبدالعزیز (2014): أثر ممارسات القیادة الاخلاقیة للمدیرین فی تحقیق التمیز التنظیمی، دراسة تطبیقیة على المحافظات التابعة لإمارة مکة المکرمة.

زاید، عادل محمد (2003): الأداء التنظیمی المتمیز: الطریق إلى منظمة المستقبل المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة، القاهرة، مصر.

ثانیاً: المراجع الأجنبیة :

Barbuto, J E.; Hayden, R W (2011). Journal of Leadership Education. Summer2011, Vol. 10 Issue 2, p22-37. 16p. 3 Charts. , Database: Education Research Complet .

Burkhart, P .J (1993): Successful Strategic Planning in USA, Prentice Hall, New Jersey .

Bhal, K. T., Gulati, N., & Ansari, M. A. (2009). Leader–member exchange and subordinate outcomes: Test of a mediation model. Leadership & Organization Development Journal, 30, 106 –125. doi:10.1108/01437730910935729

Dervitsiotis, K. N. (2005). Creating conditions to nourish sustainable organizational excellence. Total Quality Management and Business Excellence, 16(8-9), 925-943.

Gupta,R.P & Arya, P.P,(2003): Human Resource Management An Accounting, India At Elegant Printers.

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6: 219 –247.

Gu, Q., Tang, T. L. P., & Jiang, W. (2015). Does moral leadership enhance employee creativity? Employee identification with leader and leader–member exchange (LMX) in the Chinese context. Journal of Business Ethics, 126(3), 513-529.

Gilgeous, V., (1999), A framework for manufacturing excellence, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 10, pp.33-44.

Hesselbein, F., & Johnston, R. (2002). On leading change: A leader to leader guide. Jossey-Bass.

Liden, R. C., & Maslyn, J. M. 1998. Multi-dimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24: 43–72.

Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader–member exchange and its dimensions: Effects of self-effort and other’s effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, 86, 697–708.

McGregor, S.L.T. (1994). What next for Classi? Advancing the Consumer Interest, 6 (1), 21±25.

Meyer, E., (2005): Administrative Excellence: Revolutionizing Our Value  in the Workplace, Beaver's Pond Press.

Palmatier, R. W., Dant, R. P., Grewal, D., & Evans, K. R. (2006). Factors influencing the effectiveness of relationship marketing: a meta-analysis. Journal of Marketing, 70(4), 136–153

Schyns, B., & Wolfram, H. J. (2008). The relationship between leader-member exchange and outcomes as rated by leaders and followers. Leadership & Organization Development Journal, 29(7), 631-646.