الممارسات القيادية الداعمة لتحقيق الميزة التنافسية بمدارس التعليم الأساسي في محافظة مسقط بسلطنة عمان

الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط بسلطنة عمان

د/ نسرین صالح محمد صلاح الدین

أستاذ الإدارة التربویة المساعد بکلیة التربیة - جامعة عین شمس

الملخص

یهدف البحث إلى التوصل لإجراءات مقترحة لتفعیل الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بسلطنة عمان، وذلک من خلال الوقوف على الأسس النظریة للقیادة المدرسیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بالمدارس، وتحدید درجة استجابة کل من مدیرى المدارس ومساعدیهم والمعلمین بها حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بمحافظة مسقط، من خلال المحاور التالیة: الموارد البشریة المتمیزة، الموارد المادیة والمالیة الأفضل، البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة، جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة، والکشف عن الفروق بین استجابات العینة حول هذه الممارسات وفقا للمتغیرات الدیموغرافیة(الجنس، الوظیفة، نوع المدرسة).

واعتمد البحث على المنهج الوصفی، والاستعانة بالاستبانه التى وجهت إلى عدد (9) من مدیری المدارس و(11) من مساعدیهم، وعدد (262) من المعلمین بمدارس التعلیم الأساسی بمحافظة مسقط فی سلطنة عمان.

وتوصل البحث إلى عدد من النتائج من أهمها ما یلی:

-          إن درجة استجابة العینة حول ممارسات القیادة المدرسیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة جاءت بدرجة ضعیفة.

-          إن أقل المحاور ممارسة کان محور البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة یلیه محور جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة، ثم محور الموارد البشریة المتمیزة، وأخیرا الموارد المادیة والمالیة الأفضل.

-          توجد فروق ذات دلالة احصائیة تعزى لمتغیر نوع المدرسة(حکومیة-خاصة) فی محور الموارد البشریة المتمیزة ومحور البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة والأستبانه ککل، وذلک لصالح المدارس الحکومیة.

-           لا توجد فروق ذات دلالة احصائیة بین استجابات العینة تعزى لمتغیر الجنس.

-          توجد فروق ذات دلالة احصائیة بین استجابات العینة تعزى لمتغیر الوظیفة(المدیر-المعلم) فی محور الموارد البشریة المتمیزة  والاستبانه ککل لصالح المعلم.

Leadership Practices in Support of Achieving Competitive Advantage in Basic Education Schools in MuscatGovernorate, Sultanate of Oman

 

Abstract

The aim of this study is to suggest some procedures for activating leadership practices that support the achievement of competitive advantage in the basic education schools in the Sultanate of Oman. It seeks to identify the theoretical bases of the school leadership in order to achieve the competitive advantage in schools and explore the degree of responsiveness of school principals, assistant principals and teachers to leadership practices in support of achieving the competitive advantage in basic education schools in Muscat  based on the following dimensions: distinguished human resources, better physical and financial resources, integrated and flexible organizational structure, quality of educational service provided. The study also seeks to identify the differences of opinions among the sample responses about these practices, according to demographic variables (sex, job, school type). The research was based on the descriptive approach and the use of the questionnaires administered to (9) school principals and (11) assistants and (262) teachers in basic education schools in the Muscat Governorate in Oman. The research reached a number of results, the most important of which are:

• The degree to which the sample responded to school leadership practices in support of competitive advantage was poor.
• The least practiced dimensions were the integrated and flexible organizational structure followed by the quality of educational service provided, then outstanding human resources, and finally the best material and financial resources.
• There were statistically significant differences of opinions based on the type of school (government-private) in the dimension of human resources excellence and the dimension of the integrated and flexible organizational structure and the questionnaire as a whole in favour of public schools.
• There were no statistically significant differences between sample responses based on sex.
• There were statistically significant differences between the responses of the sample based on position (principal/teacher) in the dimension of distinguished human resources and the questionnaire as a whole in favour of teachers.

 

الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط بسلطنة عمان

د/ نسرین صالح محمد صلاح الدین

أستاذ الإدارة التربویة المساعد بکلیة التربیة - جامعة عین شمس القسم الأول: الإطار العام للبحث

المقدمة:

تسعى المنظمات على مختلف أنواعها إلى البقاء والنمو فی سوق العمل من خلال تحقیق میزة تنافسیة تمیزها عن غیرها من المنظمات المنافسة الأخرى، وبطبیعة الحال فإن هذه المیزة لن تأتى إلا من خلال قیادة واعیة تسعى لتحقیق الهدف المنشود، ففی ظل هذه المنافسة مع سرعة التغیر فی رغبات واحتیاجات العملاء تسعى المنظمات إلى التحسین المستمر واکتساب میزات تنافسیة قویة ومستمرة لتواجه حدة المنافسة التی تزایدت بفعل التحالفات الاستراتیجیة، والتی تزایدت معها القدرات التنافسیة التی تملکها.

ومن المهم التأکید على أن المیزة التنافسیة للمنظمة المعاصرة لا تعتمد فقط على إمکاناتها المادیة، فبقاء منظمات الیوم یعتمد على الموارد البشریة، ومعارفهم ومهاراتهم، والتفاعلات بینهم. و"أصبحت الموارد البشریة تمثل الأصول الأکبر، والأکثر قیمة لأی منظمة؛ لأن جمیع خطط الإدارة لتحقیق التمیز تنجح أو تفشل فی تنفیذها اعتمادا على الموارد البشریة-على حد تعبیر جون کیس- عندما نصل إلى اقتصاد المعرفة، ستجد المنظمات أن أصولها مرتبطة أکثر فأکثر بمواردها البشریة، لذا یصبح من المهم إشراک جمیع القوى العاملة حتى یتم استیعاب معارفها بشکل فعال". (Pološki, 2001, 159)

ومن ثم تسعى المنظمات المعاصرة إلى کسب میزة تنافسیة عن غیرها من المنظمات العاملة فی نفس النشاط، من خلال إضافة قیمة للعمیل، وتحقیق التمیز عن طریق استغلال الطاقات الفکریة والعقلیة للأفراد؛ حیث یؤدی استغلال هذه الطاقات دوراً مهماً فی جعل الأصول غیر المادیة (رأس المال الفکری) میزة تنافسیة من خلال تدعیم الإمکانیات والطاقات البشریة ومساعدتهم فی اکتشاف مهاراتهم. (عبد الحمید، 2012)

ومن الجدیر بالذکر أن تحقیق المیزة التنافسیة والمحافظة علیها یتوقف على قدرة المنظمة على جذب العملاء، الأمر الذی یتطلب مشارکة فعلیة وفاعلة للأفراد العاملین بها، ولن یتسنى ذلک إلا بوجود قائد ولیس رئیسا، قائدا یستمد سلطته من تلک الجماعة من الأفراد، له القدرة على التاثیر الإیجابی فی سلوکیاتهم وعلى توجیهها نحو تحقیق الریادة، بالتعامل معها بمرونة وحنکة. (شفیقة، 2014، 180)

وقد تختلف سیاسات وممارسات قادة المنظمات ونظم القیادة التی یتبعونها من دولة إلى أخرى، ومن منظمة إلى أخرى، فالقیادة متغیر أساسی فی دفع المنظمة إلى الأمام وإلى تحفیز العاملین لأداء العمل الجید والمبدع، فإذا غابت القیادة الجیدة والمؤهلة أثر ذلک على الأداء الجید والإنتاج المتمیز وعجزت الإدارة عن تحقیق أهدافها، فالقیادة هی جمع العاملین وتوجیههم وتحفیزهم نحو تحقیق أهداف المنظمة، وهذا ما یقوم به القائد من خلال تحقیق التجانس بین الأهداف وحاجات ورغبات العاملین، وأهداف وامکانیات المنظمة والعمل على التعاون وخلق الدافع وتهیئة الجو الملائم.(عبد العزیز وأخرون، 2010)

وعلى الصعید التربوی، اتجهت سیاسات التعلیم فی کثیر من الدول إلى زیادة التنافسیة بین المدارس فی کافة المراحل، وذلک یرجع إلى التوجه العالمی نحو الجودة، والتی أصبحت تلعب دورا مهما فی القبول بالمدارس، ومن ثم فإن التنافسیة فی التعلیم قبل الجامعی تسهم فی تحفیز الأداء وتحقیق فعالیة المخرجات.(شهاب، 2013) کما أن القیادة المدرسیة بمثابة المحرک الأساسی للوصول إلى میزة تنافسیة عن غیرها من المدارس.

وتجدر الاشارة إلى أن وزارة التربیة والتعلیم بالسلطنة تسعى جاهدة لتحقیق میزة تنافسیة فی المدارس وتفعیل دور القادة بالمدارس لتحقیق ذلک، فقد قامت الوزارة بتطویر الکوادر الإداریة العاملة فی المدارس، إیمانا منها بما تقوم به من مهام وأدوار کبیرة فی تعزیز الجوانب التعلیمیة التعلمیة للطلاب. وتبعا لذلک، خططت الوزارة لرفع کفاءة مدیری المدارس لیقوموا بدورهم المأمول؛ حیث تحفل برامج الوزارة فی هذا الجانب بالعدید من البرامج والأنشطة المستمرة للهیئة الإداریة بالمدارس، والتی تشرف على تنفیذها دائرة تطویر الأداء المدرسی بالوزارة. کما تقوم الوزارة بالاستفادة من تجارب الدول العربیة والأجنبیة فی جانب إدارة المدارس، سواء بارسالهم فی زیارات استطلاعیة خارج السلطنة أو باستضافة خبراء مهنیین یلقون محاضرات وورش عمل متنوعة، کما فتحت الوزارة المجال لمدیری المدارس لرفع مستواهم الأکادیمی والعلمی؛ حیث جرى التنسیق مع جامعة السلطان قابوس فی تقدیم عدد من البرامج التاهیلیة لهم.(العبری وأخرون، 2007، 57)

ومن المشاریع التطویریة التی طبقتها وزارة التربیة والتعلیم وتهدف إلى تحقیق الجودة فی الخدمات التعلیمیة التی تساعدها على الوصول إلى میزة تنافسیة بالمدارس نظام تطویر الأداء المدرسی؛ الذی یسعى إلى تحسین مستوى الأداء المدرسی وتجوید المخرجات من خلال الإشراف والتقویم المستمر للأداء المدرسی، کما یهدف نظام تطویر الأداء المدرسی إلى التشخیص العلمی الدقیق لأداء المدرسة باستخدام أدوات علمیة مقننة تجمع بواستطتها الأدلة للحکم على کل من مجالات: التعلیم ، والتعلم، والإدارة المدرسیة وفق المعاییر والمؤشرات الموضوعة لکل مجال لتحدید نقاط القوة وأولویات التطویر، وبناء الخطة التطویریة للمدرسة لتوفیر الامکانیات البشریة والمادیة اللازمة لتحقیق الأهداف.(وزارة التربیة والتعلیم، 2009)

وبالنسبة للمدارس الخاصة بالسلطنة، فقد حصلت عدد من المدارس على الاعتماد المدرسی من جهات عالمیة، مثل مدرسة الإبداع العالمیة فی محافظة مسقط، التى قامت فی عام 2005/2006 بالتسجیل فی مؤسسة NEASC الأمریکیة.(الحزامیة، 2014، 5) وغیرها من المدارس الخاصة التى تتبع معاییر عالمیة للحصول على الاعتماد الدولی.

مشکلة البحث

رغم الجهود التی تبذلها الإدارات التعلیمیة العلیا والوسطى فی سلطنة عمان لتعیین القیادات المدرسیة ذات الکفاءة، وذلک عبر تحسین شروط ومعاییر اختیارها وتعیینها، ومحاولة توفیر فرص الإعداد والتطویر النوعی المقدمة لها من خلال برامج التنمیة المهنیة المتنوعة، فإن تلک الجهود یعترضها العدید من المشکلات، کما أشارت العدید من الدراسات، التی انعکست بصورة أو بأخرى على الممارسات القیادیة داخل المدارس، مما أضعف المدارس فی تحقیق میزة تنافسیة، وذلک کما یلی:

1-     مجال الموارد البشریة؛ وتتمثل أوجه القصور فی هذا المجال فی:

-     کثرة الأعباء والمهام الملقاة على المعلمین الأمر الذی یعیقهم عن الاهتمام بالتنمیة الذاتیة لأنفسهم. (العبری وآخرون، 2007، 57)

-     بعض المدیرین غیر حریصین على زیادة وعی المعلمین بأهمیة العمل الجماعی، والعمل بروح الفریق، کما أن إدارة المدرسة تتبع أسالیب تقلیدیة غیر فاعلة فی إدارة العنصر البشری، مما یجعلها غیر قادرة على تفعیل دورها بشکل صحیح. (المزروعیة، 2014؛ الحارثیة،2014)

-     قلة توافر مهارات توظیف نتائج البحوث التربویة فی الممارسات الإداریة لدى مدیری المدارس الحکومیة ومساعدیهم. (الشنفری، 2012)

-     وجود ضعف فی بعض الجوانب النظریة والتطبیقیة لدى مدراء المدارس فی مجال الإدارة والتنمیة المهنیة للعاملین عامة والمعلمین خاصة. (عیداروس، 2009؛ العمیری، 2012)

-     ضعف الانتماء الوظیفی، وذلک بوجود سلوکیات العمل المضادة للإنتاجیة لدى بعض المعلمین، وضعف الالتزام بقوانین العمل. (المزروعیة، 2014)

-     غیاب استراتیجیة واضحة فی متابعة أثر برامج الإنماء المهنی على المعلمین، وإغفال الکثیر من المشرفین التربویین لأدوارهم المتعلقة بالإنماء المهنی المستمر للمعلمین. (البدری، 2014)

-     محدودیة استیعاب المعلمین للمادة الدراسیة التی یفترض فیهم تدریسها (وزارة التربیة والتعلیم، 2012،138)، بالإضافة إلى اعتماد المعلمین غالبا على طریقة التلقین فی ممارساتهم التدریسیة، وندرة استخدامهم لطرق التدریس التفاعلیة التی تجعل من المتعلم محور العملیة التعلیمیة (وزارة التربیة والتعلیم، 2013)، کما یقود ذلک أیضا إلى ضعف المخرجات التعلیمیة.

2-     مجال الموارد المالیة والمادیة؛ وذلک کما یلی:

-     قلة توظیف الموارد المالیة المتوفرة بما یدعم عملیات الإبداع الإداری داخل المدارس. (الحارثیة، 2014، 5)

-     ضعف الإمکانات المادیة للقیام بعملیة التدریب داخل المدرسة. (العبری وآخرون، 2007، 57)

-     قصور فی إدخال التکنولوجیا التعلیمیة بالمدارس العمانیة، سواء فیما یتعلق ببناء أنظمة اتصال قویة وفاعلة أو وجود شبکة ربط إلکترونیة بالمؤسسة التعلیمیة. (الحبسی،2007)

-     القصور فی البرمجیات الحاسوبیة وتوفیر بنیة تحتیة متکاملة فی مجال شبکة المعلومات الدولیة الانترنت. (الحجریة، 2011)

3-     مجال البنیة التنظیمیة؛ وذلک کما یلی:

-     شیوع النمط المرکزی فی الإدارة المدرسیة رغم الجهود المستمرة للتوسع فی تطبیق اللامرکزیة. (الحارثیة، 2014، 5)

-     غموض یشوب العلاقة أو الشراکة بین المدرسة ومؤسسات المجتمع المختلفة، إضافة إلى قلة اهتمام أفراد ومؤسسات المجتمع المحلی بهذه الشراکة، وبالدور المطلوب منهم. (عاشور، 2011، 1206)

-     یتواجد ببعض المدارس کادر إداری غیر متخصص فی الإدارة التربویة، إنما تم اختیاره من المیدان التربوی من تخصصات تربویة غیر إداریة، وهذا بدوره یقلل من قدرته على القیادة للمنظمة التربویة، کما ساهم فی سیادة إدارات تقلیدیة لا تتصف بالقدرة على فهم العملیات الإداریة. (الغیثی، 2012)

-     درجة تطبیق عناصر المحاسبیة فی النظام التعلیمی العام جاءت بدرجة متوسطة (الراسبی، 2006)

-     ضعف تطبیق مبادئ الإدارة الذاتیة بأسلوب علمی صحیح واقتصارها على منح مجموعة من الصلاحیات، واحتکار الباقی بید الإدارة العلیا الممثلة فی المدیریات التعلیمیة، مما یحد من تطبیق مبدأ المحاسبیة. (السیابی،2011)

4-     مجال جودة الخدمة التعلیمیة؛ وذلک کما یلی:

-     انخفاض مستوى السلوک القیادی المرتبط بتوفر رؤیة واضحة لتطویر العمل المدرسی. (البداعیة، 2011)

-     ضعف ممارسة مدیری المدارس للتخطیط المدرسی. (الحارثیة، 2014، 5)

-     الضعف فی التخطیط الاستراتیجی للتعلیم، والارتقاء بعملیة التدریس ودعمها بخدمات التعلیم الالکترونی، والعمل على تدریب الکوادر الإداریة فی قطاع التعلیم. (المنظمة العربیة للتربیة والعلوم والثقافة، 2015)

-     انخفاض مستوى أداء إدارات مدارس التعلیم الأساسی مما یعیق هذه المدارس من تحقیق أهدافها. (العبریة، 2009؛ والرواحی، 2010)

-     ضعف الممارسات القیادیة لمدیری المدارس، مما انعکس على أداء المعلم والطالب. (العانی والعطار، 2017، 694)

-     تدنى مستوى مخرجات التعلم للطلبة العمانیین، وبصفة خاصة فی مهارات التفکیر العلیا والتحلیل وحل المشکلات، والتی تعتبر متطلبات أساسیة لسوق العمل العالمی القائم على اقتصاد المعرفة. (وزارة التربیة والتعلیم، 2012؛ الرویشدی، 2011)

یتضح مما سبق أن هناک قصورا فی أداء مدارس التعلیم الأساسی بالسلطنة فی کافة المجالات التی منها ما یرجع إلى ضعف القیادة المدرسیة، ومنها ما یرتبط بضعف المکونات والعملیات التی تقوم بها هذه القیادة، ومنها ما یتعلق بالنظام الإداری للتعلیم بالسلطنة، مما یضعف من تحقیق میزة تنافسیة بهذه المدارس. ففی ضوء ما سبق یحاول البحث الإجابة عن السؤال الرئیس التالی:

کیف یمکن تفعیل الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط بسلطنة عمان؟

ویتفرع من هذا السؤال الأسئلة الفرعیة التالیة:

1-      ما الأسس النظریة للقیادة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بالمدارس؟

2-      ما درجة توافر الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بمحافظة مسقط من وجهة نظر عینة الدراسة؟

3-      هل هناک فروق ذات دلالة إحصائیة بین استجابات العینة حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی وفقا للمتغیرات الدیموغرافیة(الجنس، الوظیفة، نوع المدرسة)؟

4-      ما الإجراءات المقترحة لتفعیل الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی سلطنة عمان؟

حدود البحث: یسیر البحث وفق الحدود التالیة:

1-   حدود موضوعیة: اقتصر البحث فی تناوله لممارسات القیادة المدرسیة الداعمة لتحقیق میزة تنافسیة على الجوانب التالیة: الموارد البشریة المتمیزة، والموارد المادیة والمالیة الأفضل، والبنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة، وجودة الخدمة التعلیمیة المقدمة؛ وذلک لشمولیة هذه الجوانب لکل عناصر ومکونات المدرسة؛ مما یؤدی إلى تحقیق میزة تنافسیة مستدامة.

2-   حدود بشریة ومکانیة: اعتمد البحث فی جانبه المیدانی على عینة عشوائیة من مدیرى مدارس التعلیم الأساسی الحکومیة والخاصة فی محافظة مسقط بسلطنة عمان ومساعدیهم والمعلمین بها.

3-   حدود زمنیة: تم تطبیق استبانة الدراسة المیدانیة خلال الفصل الأول من العام الدراسی 2015-2016.

هدف البحث: یهدف البحث التوصل إلى إجراءات مقترحة لتفعیل الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی سلطنة عمان.

أهمیة البحث:

تظهر أهمیة البحث فیما یقدمه من إجراءات مقترحة تساعد المخططین ومتخذی القرارات بوزارة التربیة والتعلیم على تحقیق میزة تنافسیة بالمدارس، کما أنه یأتی فی فترة یزداد فیها الاهتمام بجودة الخدمة التعلیمیة وتحقیق میزة تنافسیة بمدارس السلطنة على المستوى القومی والإقلیمی والعالمی.

مصطلحات البحث:

یرتکز البحث على المصطلحات التالیة:

1-   القیادة المدرسیة School Leadership

إن کلمة "رئیس" و کلمة "قائد" لیس لهما نفس المعنى حیث إن الرئیس یفرض على الجماعة التی یراسها، أما القائد فیستمد سلطته من الجماعة. ویشترک عدد من الباحثین فی تعریف القیادة بأنها القدرة على التأثیر عل الاخرین وشحذ همهم لبلوغ الأهداف المنشودة. (شفیقة، 2014، 183)

ویقصد بها إجرائیا قدرة مدیر المدرسة على التأثیر فی العاملین معه لتحقیق میزة تنافسیة للمدرسة من خلال الاستثمار الأمثل للموارد البشریة والمادیة، وتوفیر بنیة تنظیمیة متکاملة ومرنة، مما یؤدی فی النهایة إلى جودة الخدمة التعلیمیة.

 

 

2-  المیزة التنافسیة Competitive advantage

تعرف المیزة التنافسیة بأنها "قدرة المنظمة على انجاز أنشطتها بتکلفة أقل أو بفاعلیة أفضل من المنافسین من خلال حسن استخدام المصادر، أو أن تستخدم براعتها وخبرتها فی إنجاز أنشطتها بشکل یحقق قیمة أکبر للعمیلنسبة إلى المنافسین". (النایف، 2013، 107)

کما أن هناک من یعرفها بأنها "المجالات التی یمکن للمنظمة أن تنافس الغیر من خلالها بطریقة أکثر فاعلیة، وهی تمثل نقطة قوة تتسم بها المنظمة دون منافسیها فی أحد أنشطتها الإنتاجیة أو الخدمیة أو التسویقیة أو فیما یتعلق بمواردها البشریة، أو الموقع الجغرافی لها". (ویح، 2013، 10)

ویقصد بالمیزة التنافسیة إجرائیا بأنها قدرة المدرسة على التفرد والتفوق المستمر فی الأداء لتحقیق نتائج وانجازات متمیزة على کلا من المستوى الفردی والمؤسسی بتکلفة أقل وفعالیة أکبر من خلال توافر موارد بشریة متمیزة وموارد مادیة ومالیة أفضل وبنیة تنظیمیة متکاملة ومرنة؛ لتحقیق جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة بالمدرسة.

3-  الممارسات القیادیة الداعمة Supportive Leadership Practices

تعرف الممارسات القیادیة الداعمة إجرائیا بأنها مجموعة الأفعال والأعمال الإجرائیة التی یقوم بها مدیر المدرسة من أجل تحقیق المیزة التنافسیة بالمدرسة وفقا لما تقیسه أداة الدراسة، ضمن المجالات التالیة: الموارد البشریة، الموارد المالیة والمادیة، البنیة التنظیمیة، جودة الخدمة التعلیمیة.

الدراسات السابقة:

هناک العدید من الدراسات والبحوث السابقة المرتبطة بموضوع البحث، سوف یتم تناولها وفقا لتسلسلها التاریخی من الأقدم إلى الأحدث کما یلی:

1-  دراسات مرتبطة بمنظمات الاعمال والقطاع الخاص

دراسة Pološki(2001) بعنوان"نمط القیادة کمصدر للمیزة التنافسیة فی المؤسسات التی تمر بمرحلة انتقالیة-دراسة حالة لکورتیه" هدفت إلى تحدید الخصائص القیادیة المفضلة بین الموظفین الکرواتیین لتقدیم أفضل ما لدیهم، لتحقیق میزة تنافسیة، من خلال تقدیم خدمة أفضل للعملاء من الآخرین، وتحقیق الأداء المتمیز. واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، واستخدمت استبانة مطبقة على عینة من (513) موظف بالعاصمة الکرواتیة، وتوصلت الدراسة إلى أنه لا یمکن اعتبار أسلوب القیادة التقلیدی یحقق میزة تنافسیة، لأنه لیس مناسبا وفعال لعالم الأعمال الیوم، کما أنه لا یستطیع الأفراد الإسهام فی تنمیة المزایا التنافسیة للمنظمة إذا لم تکن هناک قیادة واعیة تعمل على إتباع استراتیجیات التحفیز غیر المادیة لتعزیز أداء الموظفین، کما أن المیزة التنافسیة لا یمکن تقلیدها من قبل المنافسین بسهولة. وللحصول على میزة تنافسیة ضد المنافسین، یجب على المنظمة تزوید عملائها بنفس القیمة من المنافسین وتکون أکثر کفاءة فی الإنتاج (السیطرة على التکلفة). کما توصلت إلى أن أسلوب القیادة التحویلیة هو أسلوب مفید بشکل خاص لتحقیق میزة تنافسیة فی المنظمات الکرواتیة.

بینما سعت دراسة Matthews &Shulman (2005) بعنوان "المیزة التنافسیة فی منظمات القطاع العام: شرح للنموذج المتناقض للمیزة التنافسیة المستدامة" إلى تحلیل ودراسة الآراء القائمة على موارد المنظمة وعلى وجه الخصوص نموذج کایKay's Model (1995) للمیزة التنافسیة المستدامة وتم الاعتماد فی جمع البیانات على إجراء مقابلات شخصیة مع (50) موظف من الإدارة العلیا والمتوسطة والموظفین، والمستفیدین الخارجیین، وتحلیل الملاحظات والسجلات المحفوظة على مدى سنتین. وتوصلت الدراسة إلى أن المیزة التنافسیة تستخدم لفهم الاختلافات فی تحقیقها بشرکات القطاع الخاص مع شرکات القطاع العام؛ حیث یشمل هدفها الرئیسی الانخراط فی الصالح العام. کما تناولت الدراسة المفارقة التی تواجهها العدید من منظمات القطاع العام فی السعی إلى المصلحة العامة وتحقیق المیزة التنافسیة المستدامة فی ذات الوقت.

وقد أشارت دراسة Garcı, Llorens and Verdu (2008) بعنوان "أثر القیادة التحویلیة على الأداء التنظیمی من خلال المعرفة والإبداع" إلى أن المنظمات تفشل أحیانا فی تحقیق میزة تنافسیة مستدامة نظرا لفهمها المحدود للعلاقات بین المتغیرات الاستراتیجیة. وحتى الآن، لم یحلل إلا القلیل جدا من العلاقات المباشرة وغیر المباشرة بین هذه المتغیرات. وسعت هذه الدراسة إلى سد الفجوة البحثیة من خلال تحلیل نظری وعملی کیف تؤثر تصورات القائد على المتغیرات الاستراتیجیة الوسیطة المتعلقة بالمعارف (الرکود المعرفی، والقدرة الاستیعابیة، والتعلم التنظیمی) والإبداع فی التأثیر على العلاقة بین القیادة التحویلیة والأداء التنظیمی. کما تعمل على تطویر نموذجا نظریا یظهر العلاقات المتبادلة بین هذه المتغیرات. ثم تقوم باختبار النموذج باستخدام بیانات من (408) منظمة إسبانیة، وتوصلت الدراسة إلى أن أسلوب القیادة التحویلیة یعزز رؤیة مشترکة لأهداف المنظمة، ویسمح للقادة بتوجیه وتحفیز الأعضاء، والبحث عن فرص وتحدیات جدیدة، فهو یخلق ظروفا مثالیة للإبداع من خلال بناء فرق من المبدعین وخلق دافع أقوى للإبداع، مما یؤدی إلى تحقیق میزة تنافسیة.

کما سعت دراسة النعمة(2010) بعنوان" فریق العمل وأثره على تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة تطبیقیة على شرکة زین السودان فی الفترة 2007 - 2008 م"  إلى اختبار الفرضیة التالیة: یؤدی استخدام فرق العمل إلى تحقیق میزة تنافسیة للمنظمة، بالإضافة إلى بحث العلاقة بین فریق العمل والتکلفة من جهة وفریق العمل والجودة من جهة أخرى لتحقیق المیزة التنافسیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی وطبقت استبانة على (51) موظف بشرکة زین للاتصالات، وقد خلصت الدراسة إلى أن فریق العمل یؤدی إلى تحقیق میزة تنافسیة عن طریق التکلفة، والجودة، کما أن التغییرات الناجحة فی المنظمات المعاصرة تستند فی جوهرها إلى المورد البشری، وبالتالی فإنه من أولویات الإدارة الناجحة الاهتمام بتطویر المهارات البشریة باستخدام الأسالیب الإداریة الحدیثة مثل استخدام أسلوب فرق العمل.

أما دراسة الزریقات ونور(2012) بعنوان " أثر القیادة التحویلیة فی تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة تطبیقیة فی مجموعة شرکات الاتصالات الأردنیة"، فقد هدفت إلى معرفة أثر القیادة التحویلیة فی تحقیق المیزة التنافسیة فی مجموعة شرکات الاتصالات الأردنیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، والاستعانة بالاستبانة موجهة إلى عینة عشوائیة بسیطة بلغت عدادها (426) موظفاً، وتوصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها: وجود أثر لأبعاد القیادة التحویلیة فی المیزة التنافسیة، وأن أبعاد القیادة التحویلیة تفسر ما مقداره (65.7%)  من التباین فی المیزة التنافسیة، کما أن توافر أبعاد القیادة التحویلیة غالبا ما یعزز أوضاع العاملین وتجعلهم یتفاعلون إیجابیا.

وقامت دراسة إبراهیم (2014) بعنوان " أثر تطبیق نظم الإدارة المفتوحة فی دعم القدرة التنافسیة للمستشفیات الجامعیة المصریة: مستشفیات جامعة القاهرة أنموذجا" باستطلاع أثر نظم الإدارة المفتوحة فی الوصول إلى دعم القدرة التنافسیة فی المستشفیات الجامعیة مع تقدیم إطار متکامل لفهم العلاقة المتبادلة بینهما. واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی التحلیلی، ومنهج دراسة الحالة، واستخدمت الدراسة قائمة استقصاء موزعة على(979) من الأطباء والممرضین والإداریین، وتوصلت النتائج إلى وجود علاقة ایجابیة ذات دلالة إحصائیة بین نهج الإدارة المفتوحة وبین دعم القدرة التنافسیة، فی ظل توافر المقومات المادیة والبشریة، وأن تأثیر نظم الإدارة المفتوحة على تحسین المیزة التنافسیة فی المستشفیات الجامعیة یتوقف على تفعیل نهج الإدارة المفتوحة ضمن الثقافة التنظیمیة بتلک المستشفیات، ووجود تأثیر جوهری لبعض العوامل الدیموغرافیة(العمر، المسمى الوظیفی، المؤهل العلمی، سنوات الخبرة) بشأن تطبیق نهج الإدارة المفتوحة.

وقد هدفت دراسة الفرجانی والدرباق (2015) بعنوان "دراسة دور القیادة الاستراتیجیة لتنمیة القدرات التنافسیة فی القطاع المصرفی اللیبی" إلى تحدید أهم أوجه القصور فی دور القیادة الاستراتیجیة فی تنمیة القدرة التنافسیة بالمصارف اللیبیة، وقد استخدم المنهج الکمی لجمع البیانات وتحلیلها، واستخدمت الاستبانة مطبقة على (37) من المدیرین بالإدارات العلیا بالمصارف اللیبیة، وبینت نتائج الدراسة أن هناک قصورا فی دور القیادة الاستراتیجیة فی تنمیة القدرات التنافسیة بالمصارف اللیبیة، وتمثل هذا القصور فی قدرة القائد على تکوین البناء الاستراتیجی، واهتمام القائد بالجوانب الأخلاقیة والمسئولیة الاجتماعیة تجاه العاملین والمتعاملین، وقدرة القائد على إدارة التغییر، وقدرة القائد على الإبداع.

ودراسة فهیم (2015) بعنوان "أثر تطبیق استراتیجیة إدارة الإبداع التنظیمی على تحقیق المیزة التنافسیة مع دراسة مقارنة على شرکتی المصریة للاتصالات وفودافون – مصر" قد هدفت إلى بحث تأثیر تطبیق استراتیجیات فعالة لإدارة عملیات الإبداع داخل المنظمات فی تعزیز مراکزها بالسوق وتحقیق میزات تنافسیة إضافیة لها، وتقییم تجربة اثنین من منظمات قطاع الاتصالات المصری هما المصریة للاتصالات وفودافون- مصر، ومدى تأثیر قدراتهما التنافسیة باستراتیجیة إدارة الإبداع المطبقة داخلهما. واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، واستخدمت الدراسة استبانة موزعة على (140) من العاملین بالمرکز الرئیس لشرکتی المصریة للاتصالات وفودافون، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها: أن المنظمة التی تمتلک رؤیة استراتیجیة واضحة لإدارة وتنمیة عملیة الإبداع لدیها تستطیع أن تحقق میزة تنافسیة على غیرها من المنظمات التی تفتقر لذلک، ارتفاع مستویات الإبداع التنظیمی وتحقیق المیزة التنافسیة فی شرکتی المصریة للاتصالات وفودا فون بمصر بدرجة کبیرة، وأن زیادة توافر متطلبات تطبیق استراتیجیة إدارة الإبداع من شأنه تعزیز جوانب وأبعاد المیزة التنافسیة بالشرکتین. کما أن عنصری الموارد التنظیمیة وتصمیم فرق العمل کان لهما تأثیر ایجابی على تحقیق المیزة التنافسیة فی المصریة للاتصالات، أما بالنسبة لفودافون فقد ظهر بها تأثیر ایجابی لکل من الهیکل التنظیمی والموارد التنظیمیة وتصمیم فرق العمل والقیادة والدعم الإداری على المیزة التنافسیة. أما الثقافة التنظیمیة فقد اتضح عدم وجود تأثیر قط لها فی أی من الشرکتین، وأن عنصر الموارد التنظیمیة کان هو الأکثر تأثیرا على الإطلاق على أبعاد التنافسیة فی کلتا الشرکتین.

وقد قامت دراسة الزیادی(2016) بعنوان "أثر إدارة المواهب على تعزیز القدرات التنافسیة للموارد البشریة: دراسة مقارنة بین البنوک التجاریة بالقطاع العام والقطاع الخاص" باختبار تأثیر إدارة المواهب على تعزیز القدرات التنافسیة للموارد البشریة دراسة مقارنة بین البنوک التجاریة بالقطاع العام والخاص، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، وتم إجراء الدراسة على ثلاثة بنوک تجاریة بالقطاع العام، وثلاثة بالقطاع الخاص وکان إجمالی عدد العینة الفعلیة للعاملین بالقطاعین (384) فرد، وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها: وجود فروق معنویة بین استجابات العاملین بالبنوک التجاریة بالقطاع العام والخاص فی مدى تحقیق أبعاد تعزیز القدرات التنافسیة للموارد البشریة، کما توصلت إلى وجود تأثیر لأبعاد إدارة المواهب على أبعاد تعزیز القدرات التنافسیة للموارد البشریة کل بعد منفردا.

بینما سعت دراسة المدادحة والکساسبة (2016) بعنوان "أثر الإدارة الإلکترونیة فی تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة حالة على أربع شرکات تخلیص فی الأردن" إلى قیاس أثر الإدارة الالکترونیة فی تحقیق المزایا التنافسیة لأربع شرکات تخلیص فی الأردن، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، واستخدمت استبانة موجهه إلى (112) عامل فی أربع شرکات تخلیص بالأردن، وتوصلت الدراسة إلى وجود أثر ذی دلالة إحصائیة للموارد البشریة فی الابتکار والتجدید، وهناک أثر للموارد البشریة والأجهزة الالکترونیة على الجودة وسرعة تقدیم الخدمة.

2-  دراسات مرتبطة بالمنظمات التربویة

فی الأردن، اتجهت دراسة الوادی والزعبی(2011) بعنوان "مستلزمات إدارة الجودة الشاملة کاداة لتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الأردنیة(دراسة تحلیلیة)" إلى حث الجامعات على دراسة وتفحص إدارة الجودة الشاملة فی تحقیق المزایا التنافسیة، وآثارها فی تبنی الجامعة إدارة الجودة الشاملة فی الجامعات الأردنیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی مستخدمة استبانة موزعة على (120) فرد، وتوصلت إلى عدة نتائج منها: أنه یمکن للتطبیق السلیم لمستلزمات إدارة الجودة الشاملة أن تمکن الجامعة من تحقیق المزایا التنافسیة من خلال تحقیق خدمات التعلیم بمستوى جودة عالی، ووجود علاقة ارتباط ذات دلالة إحصائیة بین مستلزم دعم الإدارة العلیا ومستلزم ترکیز الأکادیمیین على التحسین المستمر، وخدمة المجتمع المحلی، وثقافة المنظمة والمزایا التنافسیة، ووجود علاقة ارتباط ذات دلالة إحصائیة ضعیفة بین مستلزمات الترکیز على العمیل والتعلیم والتدریب والحوافز والروح المعنویة والمزایا التنافسیة.

بینما فی مصر هدفت دراسة شهاب (2013) بعنوان "تعزیز التنافسیة فی التعلیم قبل الجامعی المصری على ضوء خبرات بعض الدول الأجنبیة" إلى تعزیز التنافسیة فی التعلیم قبل الجامعی المصری على ضوء خبرات بعض الدول الأجنبیة، واستخدمت الدراسة المنهج المقارن، وأدوات بورتر لتحلیل الصیغ الأجنبیة لتعزیز التنافسیة، وتوصلت الدراسة إلى وجود مشکلات تعوق قدرة التعلیم قبل الجامعی على تعزیز التنافسیة من خلال عدم الاهتمام بمراعاة ظروف الطلب، وتقدیم مخرجات لا تراعی احتیاجات سوق العمل، وبالتالی انخفاض القوى الشرائیة للتعلیم المصری.

بینما تأتی دراسة النایف(2013) بعنوان "دور تکنولوجیا المعلومات فی تحقیق المزایا التنافسیة لمؤسسات التعلیم العالی: دراسة استطلاعیة فی جامعة حائل" لتؤصل نظریا لمحوریة تکنولوجیا المعلومات کآلیة أساسیة من آلیات تحقیق المزایا التنافسیة مع التطبیق المیدانی على جامعة حائل لرصد الواقع واستکشاف طبیعة العلاقة والارتباط بین تکنولوجیا المعلومات ودورها فی المزایا التنافسیة، واستخدمت الدراسة المنهج الوصفی التحلیلی، واستعانت باستبانة وزعت على عینة من (75) من المدراء العاملین ورؤساء الأقسام فی جامعة حائل، وتوصلت إلى العدید من النتائج منها؛ أن تکنولوجیا المعلومات وإدارة المعرفة المستخدمة بالجامعة تلعب دورا أساسیا فی تحسین جودة الخدمات التعلیمیة والإداریة القائمة واستحداث خدمات جدیدة تحقق لها السابقة على المنافسین، کما توجد علاقة ذات دلالة إحصائیة بین تکنولوجیا المعلومات والمجالات الخمسة للمیزة التنافسیة (الجودة، الأداء المالی، السیطرة على سوق العمل کفاءة العملیات ، والإبداع والتطویر).

أما دراسة Mahdia& Almsafir (2013) بعنوان "دور القیادة الاستراتیجیة فی بناء المیزة التنافسیة المستدامة فی البیئة الاکادیمیة"، فقد سعت إلى دارسة دور القدرات القیادیة الاستراتیجیة فی بناء میزة تنافسیة مستدامة فی البیئة الأکادیمیة، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، واستخدمت استبانة موزعة على (417) العاملین بجمیع الجامعات الخاصة. ووجدت النتائج الإحصائیة أن هناک تأثیرا إیجابیا کبیرا لقدرات القیادة الاستراتیجیة على المیزة التنافسیة المستدامة. وأن تنمیة رأس المال البشری ورأس المال الاجتماعی لدیها تأثیر إحصائی دال على المیزة التنافسیة المستدامة، وأظهرت أن هناک حاجة إلى قدرات القیادة الاستراتیجیة فی المشهد التنافسی الجدید.

وقد سعت دراسة الدهدار(2013) بعنوان "العلاقة بین التوجه الاستراتیجی لدى الإدارة العلیا فى الجامعات الفلسطینیة ومیزتها التنافسیة: دراسة میدانیة على جامعات قطاع غزة" إلى تحلیل العلاقة بین بعض متغیرات التوجه الاستراتیجی واکتساب المیزة التنافسیة، وفقا لنظریة بورتر بالإضافة إلى التعرف على حقیقة التوجه الاستراتیجی لدى الإدارة العلیا فی المؤسسات الجامعیة فی قطاع غزة ومحاولة تحسین قدراتهم فی استغلال الموارد لتحقیق أهدافهم الاستراتیجیة بما یحقق المیزة التنافسیة لهذه الجامعات، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، مستخدمة استبانة موزعة على (165) عضو من أعضاء الهیئة الإداریة والأکادیمیة، وتوصلت إلى أن هناک علاقة ذات دلالة إحصائیة بین جمیع متغیرات التوجه الاستراتیجی والمیزة التنافسیة لمؤسسات التعلیم العالی بقطاع غزة، وأن (60,2%) من العینة توافق على وجوب أن تنظر الإدارة العلیا إلى الجودة على أنها نظام متکامل یقوم فی جوهره على التوجه نحو الطلبة وتحقیق رغباتهم وإشباع حاجاتهم، کما أن (61%) من عینة الدراسة یؤکد على أن الإدارة العلیا تعمل على خلق بیئة مناسبة لتطبیق الجودة الشاملة للوصول إلى التمیز.

بینما دراسة ویح (2013) بعنوان"متطلبات تطویر رأس المال الفکری لتحقیق المیزة التنافسیة للجامعات: دراسة میدانیة على جامعة بنها" هدفت إلى التعرف على آراء أعضاء هیئة التدریس لمدى توافر متطلبات تطویر رأس المال الفکری بجامعة بنها لتحقیق المیزة التنافسیة بها، بغیة تقدیم مجموعة من المقترحات لتفعیل دوره فی تحقیق المیزة التنافسیة لها، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفی، واستخدمت استبانة على عینة بلغت (109) عضو هیئة التدریس بکلیات جامعة بنها، وتوصلت إلى مجموعة من النتائج من أهمها ما یلی: تتوافر متطلبات تطویر رأس المال الفکری لجامعة بنها الذی یسهم فی تحقیق المیزة التنافسیة لها بدرجة متوسطة، وأن رأس المال التنظیمی هو المجال الأقل تأثیرا فی تحقیق المیزة التنافسیة للجامعة، فی حین جاء رأس المال المعلوماتی المجال الأکبر تأثیرا فی تحقیق المیزة التنافسیة لجامعة بنها، وعدم وجود فروق ذات دلالة إحصائیة بین أعضاء هیئة التدریس فی استجاباتهم عن أسئلة الاستبانة تعزى لمتغیر الدرجة العلمیة.

بینما سعت دراسة عساف (2015) بعنوان" واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی بمحافظة غزة واستراتیجیة مقترحة لتمکینه" إلى التعرف على واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی، ومن ثم وضع استراتیجیة لإدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی، وقد اتبعت الدراسة المنهج الوصفی التحلیلی بتطبیق استبانة علی عینة مکونة من (154) من العاملین فی مؤسسات التعلیم العالی بمحافظات غزة، وتوصلت الدراسة إلى النتائج أهمها: أن الدرجة الکلیة لتقدیر أفراد العینة لواقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة کانت (72,47%)، وقد احتل المجال الأول (الموارد وقدرات المؤسسة) على المرکز الأول یلیه المجال الثالث (التعلیم المنظمی والتحسین المستمر) یلیه المجال الثانی (الجودة والابتکار والتمیز)، وأخیرا المجال الرابع (التکیف واستدامة الإبداع)، ووجود فروق ذات دلالة إحصائیة فی الدرجة الکلیة لآراء أفراد العینة حول واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة تعزى لمتغیری المؤهل العلمی، وذلک لحملة الدراسات العلیا، وسنوات الخدمة لصالح السنوات الأکثر من 10، وفی الدرجة الکلیة للاستبانة.

وفی الیمن هدفت دراسة النشمی والدعیس(2017) بعنوان "الإبداع الإداری وعلاقته بتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة فی الیمن" إلى دراسة العلاقة بین الإبداع الإداری وتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة بالیمن، وقد استخدمت المنهج الوصفی التحلیلی، وطبقت استبانة على (104) من القیادات بخمس جامعات خاصة بالیمن، وأظهرت النتائج وجود علاقة ارتباط طردیة بین ثلاثة من أبعاد الإبداع الإداری (المناخ الإبداعی، السلوک الإبداعی، تنفیذ الإبداع) بتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة بالیمن؛ بینما فی بعد (القدرات الإبداعیة) اتضح أنه لا علاقة له بتحقیق المیزة التنافسیة، کما أن تبنی الجامعات للإبداع الإداری بمفهومه الواسع یصل بها للحصول على میزة تنافسیة مستدامة لا یمکن للمنافسین تخطیها.

التعلیق على الدراسات السابقة:

-     أن هناک بعض الدراسات السابقة تناولت متغیری الدراسة وهما القیادة والمیزة التنافسیة مثل دراسة Pološki (2001)، ودراسة الزریقات ونور (2012)، ودراسة Mahdia&Almsafir (2013)، ودراسة الفرجانی والدرباق (2015).

-     أن معظم الدراسات السابقة اعتمدت على المنهج الوصفی، والاستعانة بالاستبانة کأداة أساسیة للدراسة.

-     یتمیز البحث الحالی فی تناوله للعلاقة بین القیادة المدرسیة والمیزة التنافسیة فی القطاع التربوی، وکذلک مجتمع الدراسة مختلف عن الدراسات السابقة؛ حیث یقتصر البحث الحالی على المجتمع العمانی، فضلا عن أن البحث یتناول العلاقة بین المتغیرات وفق محاور مختلفة تتفق وطبیعة البحث وهدفه.

أدوات البحث:

استخدمت الباحثة الاستبانة کأداة للبحث موجهة إلى عینة عشوائیة من مدیری مدارس التعلیم الأساسی ومساعدیهم والمعلمین، وذلک لتحدید درجة توافر الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط بسلطنة عمان من وجهة نظرهم.

منهج البحث: اعتمد البحث على المنهج الوصفی، الذی لا یقف عند مجرد جمع البیانات وتبویبها، وإنما یعتمد على الفهم، والتفسیر، ومن ثم القیاس والتحلیل، علاوة على تطبیق مجموعة من الأسالیب الإحصائیة المناسبة.

أقسام البحث

القسم الأول: تحدید الإطار العام للبحـث، ویشمل: المقدمة، مشکلة البحـث، حدوده، وأهدافه، وأهمیته، وتحدید المصطلحات، والدراسات السابـقة، وأدوات البحـث، ومنهج البحـث، وأقسامه.

القسم الثانی:وضع الإطار النظری للبحث، یدور حول القیادة المدرسیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة

القسم الثالث: دراسة واقع الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بالتعلیم الأساسی بمحافظة مسقط میدانیا.

القسم الرابع: التوصل إلى إجراءات مقترحة لتفعیل الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی سلطنة عمان.

القسم الثانی

القیادة المدرسیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة

تمهید:

یسعى هذا القسم من البحث إلى الإجابة عن السؤال الأول للبحث، والذی ینص على "ما الأسس النظریة للقیادة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بالمدارس؟"، وذلک من وفق المحاور التالیة:

1-  مفهوم المیزة التنافسیة ونشأتها:

لقد تبلور مفهوم المیزة التنافسیة بوصفه مفهوما إداریا منذ منتصف السبعینیات من القرن الماضی، وکان لأفکار المفکر الاستراتیجی بورتر Porter، وتحلیلاته الأثر المهم فی سیادة هذا المفهوم فی التطبیقات الإداریة لاسیما فی مجال الأعمال؛ للبحث عن مجالات التفوق على الآخرین وسبل الحفاظ على المواقع المتقدمة فی السوق.(محسن والدعمی، 2012)

یحاول الباحثون فی مجال الإدارة والاقتصاد تحدید مفهوم التنافسیة منذ بدایة عقد الثمانینات من القرن العشرین؛ حیث بادرت مدرسة الأعمال الأمریکیة تناول مفهوم جدید للتنافسیة اطلق علیه اصطلاحا المیزة التنافسیة Competitive Advantage  کبدیل لمفهوم المیزة النسبیة، کما أنه یوجد اتفاق عام فی أدبیات التجارة الدولیة حول مفهوم المیزة التنافسیة، ویعنی مصطلح المیزة التنافسیة "القدرة على اکتساب السمات والموارد التی تؤدی إلى وصول المنظمة إلى مستوى أعلى من الأخرین فی نفس الصناعة أو السوق". (دیاب، 2010، 1283)

ولقد تعدى النظر حول إن المیزة التنافسیة هی عبارة عن ما تحققه المنظمة فی فترة معینة وقطاع نشاط أو سلوک محدد، فمختلف الأدبیات والأبحاث أصبحت ترکز على مبدأ أساسی فی المیزة التنافسیة إلا وهو الاستدامة کعنصر جوهری یجب أخذه بنظر الاعتبار فی تقییـم مدى فاعلیة المیزة التنافسیة على المدى الطویل. وقد انقسـم الباحثون إلى فئتین، الأولى تبنت مدخل الاستدامة أو المیزة التنافسیة المستدامة على أساس أن من الممکن أن تکون المیزة التنافسیة مستدامة، وأنه على العمل الاستراتیجی أن یحقق استدامة المیزة التنافسیة، وهذا ما أکدته دراسةGhemawat(1986) ودارسة (1996)Porter.أما الفئة الثانیة فقد تبنت مدخلا جدیدا یقوم على أن المیزة التنافسیة المستدامة کانت ممکنة فی الماضی عندما کانت المنظمات الأمریکیة الکبیرة تنافس ضد المنظمات الصغیرة  والمحلیة على أساس اقتصادیات الحجم وتراکم إمکانیات مالیة وانتاجیة ضخمة.أما الآن وفی ظل الأسواق سریعة التغیر والمنافسة الفائقة على الصعید العالمی، فلا ضمانة للمیزة التنافسیة المستدامة ویمثل هذه الفئةHamel and Prahalad (1994) فی دارستهما حول المنافسة من أجل المستقبل. (محسن والدعمی، 2012، 45)

ولقد اشار النشمی والدعیس(2017) إلى أن مفهوم المیزة التنافسیة نشأ نتیجة للعوامل التالیة :

• العوامل الخارجیة: هو تغیر احتیاجات العمیل أو التغیرات التکنولوجیة أو الاقتصادیة أو القانونیة التى قد تخلق میزة تنافسیة لبعض المنظمات نتیجة لسرعة استجابتهم کرد فعل على هذه التغیرات. ویعتمد ذلک على قدرة المنظمة على سرعة الاستجابة للمتغیرات الخارجیة، وهذا یدل على مرونة المنظمة وقدرتها على متابعة المتغیرات عن طریق تحلیل المعلومات وتوقع التغیرات.
• العوامل الداخلیة: هی قدرة المنظمة على امتلاک موارد وبناء قدرات لا تکون متوفرة لدى المنافسین الأخرین. فالمنظمة التى تقدم خدماتها بطریقة ممیزة، وبجودة عالیة تصنع ثقة لدى العمیل، تمکنها من خلق میزة تنافسیة عن طریق بناء خبرات، وعن طریق توظیف واختیار الکفاءات ذات القدرات الإبداعیة. فالإبتکار والإبداع لهما دور کبیر فی خلق میزة تنافسیة.

وتجدر الإشارة إلى أن تعریفات المیزة التنافسیة تعددت من قبل الکتاب والمؤلفین وظهرت بمسمیات عدة من أبرزها "القدرة التنافسیة" و"التفوق التنافسی" و"النجاح التنافسی" لکنها تتفق فی مضمونها على انصراف مفهوم المیزة التنافسیة إلى الکیفیة التى تستطیع بها المنظمة أن تمیز نفسها عن أقرانها ومنافسیها وتحقق لنفسها التفوق والتمیز علیهم(النشمی والدعیس، 2017)، ومن ثم فهناک العدید من التعریفات لمفهوم المیزة التنافسیة منها ما یلی:

• مجموعة المهارات والقدرات التکنولوجیة والموارد التی یمکن أن تستثمرها إدارة المنظمة، بغرض تحقیق إنتاج قیم ومنافع للعملاء أعلى مما یحققه لهم المنافسون من ناحیة، وتأکید حالة من التمیز والاختلاف فیما بین المنظمة ومنافسیها من ناحیة أخرى. (دیاب، 2010، 1284)
• استغلال المنظمة لنقاط قوتها الداخلیة فی أداء الأنشطة الخاصة بها بحیث تخلق قیمة لا یستطیع باقیة المنافسین تحقیقها فی أدائهم للأنشطة .(الطائی وکرماشة، 2010، 147)
• قدرة المنظمة على تحقیق قیمة مدرکة لدى العملاء تجعلها فی مرکز أفضل بالنسبة للمنافسین، وذلک بالاستخدام الأفضل لامکانیاتها ومواردها المادیة، والمالیة، والتنظیمیة، والبشریة، وتلمس القیمة التنافسیة فی العوائد الناتجة عن زیادة حصتها السوقیة. (شفیقة، 2014، 195)
• نظام تتوافر فیه المیزة التی تفوق ما یتوفر لدى المنافسین، وأن الفکرة تترکز فی القیمة التی خلقها لتزوید العمیل وبطریقة کفؤة.(الطائی وکرماشة، 2010، 147)
• قدرة المنظمة على تحقیق تفوق سوقی على المنظمات المنافسة، کما أنها تقاد خارجیا ﺑﻔﻌــﻞ رﻏﺒــﺎت وﺣﺎﺟــﺎت العمیل، وﺗــﻮﻓﺮ ﻗــﻮة کبیرة ﻣــﻦ حیث المساهمة فی نجاح المنظمة، وتوفر توافقا فریدا ما بین موارد المنظمة والفرص الموجودة فی البیئة، وتدوم لفترة طویلة، ویکون من الصعب على المنافسین تقلیدها. وتوفر أساسا لتحقیق تحسینات أخرى إضافیة، وتحدد الاتجاه وتوفر الحافز للمنظمة کلها. (الوادی والزغبی،2011، 64)
• قدرة المؤسسات التعلیمیة على تحقیق الجودة التعلیمیة والحفاظ علیها، وزیادة کفاءتها الداخلیة وزیادة الطلب علیها وتحسین أدائها ومخرجاتها بما یحقق أهدافها المحلیة والعالمیة والخدمات التی تقدمها، الأمر الذی یساعد فی حصولها على مراکز متقدمة فی الترتیب العالمی.(دیاب، 2010، 1282)
• قدرة المنظمة على صیاغة وتطبیق الاستراتیجیات التی تجعلها فی مرکز أفضل بالنسبة للمنظمات الأخرى العاملة فی نفس النشاط.(ویح، 2013، 10)
• المهارة أو التقنیة أو الموارد المتمیزة التی تتیح للمنظمة إنتاج قیم ومنافع للمستفیدین تزید عما یقدمه لهم المنافسون.(السلمی، 2001، 104)
• "القدرة على إنتاج السلع والخدمات بالنوعیة الجیدة والسعر المناسب وفی الوقت المناسب، وهذا یعنی تلبیة حاجات المستهلکین بشکل أکثر کفاءة من المنشآت الأخرى". (عبد الحمید، 2012، 10)
• "خاصیة أو مجموعة خصائص نسبیة تنفرد بها المنظمة ویمکنها الاحتفاظ بها لمدة طویلة نسبیاً نتیجة صعوبة محاکاتها، أو التی تحقق خلال تلک المدة المنفعة لها وتمکنها من التفوق على المنافسین فیما تقدمه من خدمات أو سلع". (عساف،2015، 11)
• بناء نظام یمتلک میزة فریدة أو میزة یتفوق بها على المنافسین من خلال قیمة الخریج، بطریقة کفوءة ومستدامة یمکن المحافظة علیها باستمرار وعرضها أو تقدیمها بشکل أفضل من الآخرین.(النایف، 2013، 107)

وبالإضافة إلى ما سبق یمکن القول بإن للمیزة التنافسیة بعدان رئیسیان البعد الداخلی والبعد الخارجی، فداخلیا تبنی المیزة التنافسیة لأیة منظمة على عدد من القدرات الممیزة، ویجب على القائمین على هذه المنظمة التعرف جیدا على هذه القدرات والامکانات والموارد، والاستثمار فیها بشکل یحقق المیزة التنافسیة. فعلى سبیل المثال تنجح المنظمة التى تستغل قدراتها الداخلیة مثل اللآلآت أو مهارات العاملین الخ، مقارنة مع المنظمة الذی لا تعترف بهذه القدرات ولا تثمنها التثمین المطلوب. والبعد الخارجی للمیزة التنافسیة یتمحور حول حقیقة أنه لا یوجد میزة تنافسیة بدون القدرة على التعامل مع  الاطراف الخارجیة على أسس راسخة من القوة والسیطرة والثبات.(الأخضر، 2011 ،140 -141)

یتضح مما سبق أن مفهوم المیزة التنافسیة یتضمن العناصر التالیة:

-        اکتساب سمات أو موارد تساعد المنظمة على التمیز.

-        استثمار أمثل للمهارات والقدرات والموارد (المادیة والمالیة والبشریة والتنظیمیة) للمنظمة.

-        أداء الأنشطة بصورة أکثر فعالیة وکفاءة من المنافسین.

-        خلق قیمة لا یستطیع باقیة المنافسین تحقیقها فی أدائهم للأنشطة بمعنى التفرد فی الأداء.

وفی ضوء ما سبق یمکن القول بإن المیزة التنافسیة للمدارس هی "قدرة المدرسة على التفرد والتفوق المستمر فی الأداء لتحقیق نتائج وانجازات متمیزة على کلا من المستوى الفردی والمؤسسی من خلال توافر موارد بشریة متمیزة وموارد مادیة ومالیة أفضل وبنیة تنظیمیة متکاملة ومرنة؛ لتحقیق الجودة فی الخدمة التعلیمیة المقدمة."

2-  خصائص المیزة التنافسیة

توجد عدة خصائص للمیزة التنافسیة من أهمها مایلی:(ویح، 2013؛ الطائی وکرماشة، 2010؛ الفرجانی، 2015)

-        نسبیة؛ أی تتحقق بالمقارنة ولیست مطلقة، فالمیزة التنافسیة تتسم ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ بالمنافسین  أو ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ فی فترات زمنیة مختلفة وهذه الصفة تجعل فهم المیزات فی إطار مطلق صعب التحقیق.

-        تؤدی إلى تحقیق التفوق والأفضلیة على المنافسین.

-        تنبع من داخل المنظمة وتحقق قیمة لها.

-        تنعکس من کفاءة أداء المنظمة لأنشطتها أو فی قیمة ما یقدم للمستفیدین.

-        تؤدی للتأثیر فی المستفیدین وإدراکهم للأفضلیة فیما تقدم المنظمة وتحفزهم للتعاون معها.

-        أن تکون مستمرة ومستدامة بمعنى أن تحقق المنظمة السبق على المدى الطویل ولیس على المدى القصیر فقط.

-        أن تکون متجددة وفق معطیات البیئة الخارجیة من جهة وقدرات وموارد المنظمة الداخلیة من جهة أخرى.

-        أن تکون مرنة بمعنى یمکن إحلال میزات تنافسیة بأخرى بسهولة ویسر وفق اعتبارات التغیرات الحاصلة فی البیئة الخارجیة أو تطور موارد وقدرات وجدرات المنظمة من جهة أخرى.

-        أن یتناسب استخدام المیزات التنافسیة مع الأهداف والنتائج التى ترید المنظمة تحقیقها فی المدین القصیر والبعید.

وباستقراء الخصائص السابقة للمیزة التنافسیة یمکن القول بأنها نسبیة ومستمرة ومتجددة ومرنة وداخلیة وتؤدی الى تحقیق الأفضلیة والتفوق على المنافسین مما ینعکس على کفاءة أدائها.

3-  مصادر المیزة التنافسیة بالمدارس

تم تحدید عدد من المصادر للمیزة التنافسیة بالمنظمات المختلفة کما حددها Pološki(2001) والتی تتمثل فی: الموارد التنظیمیة (مثل الموقع، والقدرة على الإنتاج، وتکنولوجیا العملیات، وقدرات الموظفین، والمواهب الإداریة الاستثنائیة، وأسلوب القیادة، والثقافة التنظیمیة الفاعلة، وما إلى ذلک) والقدرات (قیاس الأداء، وإدارة الجودة الشاملة، أو الحصول على إمدادات مناسبة، والکفاءة فی العملیات، والخبرة فی التسویق، وقنوات التوزیع، وإرضاء العملاء، وما إلى ذلک). والتمیز فی تنفیذ الاستراتیجیة؛ والجودة؛ والابتکار والإبداع؛ قدرة المنظمة على التعلم؛ إلخ

أما بالنسبة للمدارس، فثمة عدة مصادر لتحدید المیزة التنافسیة بها من أهمها ما یلی: (ویح، 2013، 22)

-        التکلفة والتمایز؛ فالمدارس یمکنها تحقیق المیزة من خلال خفض تکالیف التعلیم مقارنة بالأخرین، مما یحقق لها عوائد أفضل منهم.

-        الموارد والمهارات والکفاءات؛ أی أنه یمکن للموارد سواء کانت ملموسة(بشر-موارد-مال-...) أم غیر ملموسة (جودة-معلومات-معرفة..) مساعدة المدارس فی إحداث الفارق بینها وبین المنافسین عندما تتمکن المدرسة من توفیر تلک الموارد وإدارتها بفاعلیة وکفاءة أفضل من غیرها.

-        الملکیة والوصول للموارد والکفاءة: فالملکیة هی قدرة المدرسة على تملک الموارد التی تجعلها قادرة على خدمة العملاء بطریقة أفضل من المنافسین، أما الوصول للموارد فتتمثل فی قدرة المدرسة فی الوصول للموارد بطریقة أکفأ من المنافسین، بینما الکفاءة تبنى داخل المدرسة وتعتمد على رکیزتین أساسیتین هما: المعرفة والقدرات التی تتمتع بها المدرسة.

وقد اضاف عبد الحمید (2012) المصادر التالیة:

• الابتکار والذی یعنی التحسین المستمر بإدخال الأفکار الجدیدة دائماً على الخدمة المقدمة، مما یضمن استمراریة المدرسة فی التنافس. وبالتالی لابد أن تحرص المدارس على تحفیز العاملین بها وحثهم على الإبداع المستمر الذی یضمن تحسین مستویات جودة الخدمات.
• الوقت؛ حیث یعتبر الوقت فی إدارة المؤسسات میزة تنافسیة کبیرة فی الآونة الأخیرة، ویتحقق ذلک من خلال تخفیض زمن دورة تنفیذ الأعمال والأنشطة بالمدارس، وتخفیض زمن الانتظار الذی یقضیه العمیل من وقت طلب الخدمة إلى وقت تلبیتها.
• المعرفة والتعلم، والتی یقصد بها الخبرة والتجارب المتراکمة لدى الأفراد العاملین فی المدرسة، ولکی یکون التعلم مصدراً للمیزة التنافسیة لابد وأن یتسم بالاستمراریة، وأن یکون مسئولیة الجمیع وأن تتعدد مصادره، وأن یکون هو نمط الثقافة السائد فی المدرسة.
• رأس المال البشری المتمیز، والذی یضم الأفراد ذوی المواهب المتمیزة والذین لدیهم القدرة على التفکیر الإبداعی الذی یؤثر فی أنشطة المدرسة الحیویة ویعمل على جذب العملاء وخلق قیمة مضافة للخدمة المقدمة، مما یؤدی فی النهایة إلى تمیز المدرسة على منافسیها.

وفی ضوء ما سبق، یتضح أن هناک مصادر متنوعة لتحقیق میزة تنافسیة بالمنظمات عامة والمدارس على وجه الخصوص؛ فالمدارس لدیها طبیعة خاصة، تؤثر فی عملها والمصادر المفترض أن تتوافر فیها لتحقیق میزة تنافسیة، فیمکن القول بأن من أهم المصادر التی تمثل عوامل أساسیة وجوهریة فی تحقیق المیزة التنافسیة بها: توافر الکوادر البشریة المؤهلة والمدربة، والموارد المادیة والمالیة التی تساعد على تقدیم خدمة تعلیمیة متمیزة، والجودة فی الخدمة التعلیمیة من خلال العمل على التحسین المستمر والابتکار والإبداع.

4-     أبعاد المزایا التنافسیة بالمدارس

هناک تباین واختلاف بین الباحثین فی عدد وتسمیة أبعاد المزایا التنافسیة، ومن أهمها:(النایف، 2013، 109-110؛النشمی والدعیس، 2017،  185؛ حسن،2010،616-617)

• میزة الکلفة: أن الکلفة لا تعنی أن تقدم المؤسسة خدمات بکلفة أقل فحسب، بل أن تکون الکلفة ذات علاقة بالجودة بحیث یکون جذابا فی السوق الذی تعمل فیه المؤسسة، ویمکن تحقیق میزه من التکلفة من خلال کلفة متغیرة أقل من نفقات التسویق أو تحقیق مستویات أقل من النفقات التشغیلیة والإداریة. کما أن اتخاذ الکلفة أساسا للمنافسة یستوجب معه الانتباه إلى کلفة الأیدی العاملة والمواد الأولیة والتالف وغیرها لتصمیم نظام یخفض الکلف لکل وحدة سلعة أو خدمة، ویستلزم هذه استثمارات إضافیة فی معدات وتسهیلات مؤتمتة.
• میزة الجودة: وتشیر الجودة إلى مجموعة من الخصائص والمواصفات التی تمتلکها المنتج أو الخدمة والذی تعطیه جاذبیة تنافسیة وتکون ذات فائدة للعملاء، کما أن هناک میزتین تنافسیتین تتعاملان مع الجودة؛ التصمیم، وجودة المطابقة.
• میزة المرونة: تعنى قدرة العملیات على التغیر من منتج أو خدمة إلى أخرى أو من عمیل إلى أخر بأقل تکلفة أو تأثیر؛ حیث أصبحت المرونة السلاح الفعال فی المنافسة إذ تتضمن القدرة على تقدیم تشکیلة واسعة من المنتجات أو الخدمات الجدیدة بصورة مستمرة.
• میزة السرعة: وتمثل قدرة المؤسسة على مقابلة احتیاجات العملاء للخدمات بانتظام وتقدیمها فی الوقت المحدد وحسب الجدولة الزمنیة المعینة.
• میزة الإبداع: یمثل الإبداع أحد الضرورات الأساسیة فی إدارة الأعمال والمؤسسات التعلیمیة إذ أن الوقت فی تصاعد والحاجات والطموحات هی الأخرى فی نمو وتسارع، فلا یعد کافیا لأداء الأعمال بالمؤسسات على اختلاف أنواعها بالطرق التقلیدیة؛ لأن الاستمرار بها یؤدی إلى التوقف.

یتبین مما سبق أن من أهم أبعاد المزایا التنافسیة هی: الکلفة والجودة والمرونة والسرعة والإبداع، مما یساعد على تقدیم خدمة تتمیز بالجودة وکلفة مناسبة مع التغییر والتحسین المستمر من خلال الإبداع والإبتکار فیها.

5-  دور القیادة المدرسیة فی تحقیق المیزه التنافسیة

ﺇﻥ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻻ ﻳﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿﺭﻭﺭﺓ ﺃﻧﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻳﻠﻬﺎ ﻭﺍﺳﺗﺛﻣﺎﺭﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺩ ﺑﻬﺎ ﻣﺛﻝ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﺎﺩﺓ، ﻭﻟﻛﻥ ﻳﺗﻭﻗﻑ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﺩﺭﺟﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻗﺿﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ، ﻭﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺧﺻﻭﺹ، ﻭﺑﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻧﻅﺎم اﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﻌﺎﺻﺭ ﺗﺧﺗﻠﻑ ﻋﻥ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺱ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﺩﻳﺔ ﺇﺫ ﻟﻡ ﺗﻌﺩ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ ﺗﺗﻧﺎﻓﺱ ﻛﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺎﺿﻲ ﺑﺗﺧﻔﻳﺽ ﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺩﺧﻭﻝ ﻓﻲ ﺣﺭﻭﺏ ﺳﻌﺭﻳﺔ، ﺑﻝ ﺃﺻﺑﺣﺕ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣﺟﺎﻻ ﺭﺣﺑﺎ ﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﻛﻝ ﺇﺑﺩﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﻛﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻱ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺧﻠﻕ ﻣﻭﻗﻑ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻳﻌﺟﺯ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻭﻥ ﻋﻥ ﺑﻠﻭغه. (المبیضین والعامری، 2009،137)

وتعد القیادة ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻫﺎ. ﺇﺫ ﺇﻥ القادة ﻫﻡ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭﻭﺼﻑ الأداء ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻟﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ، ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ لا یمکن تحقیق میزة تنافسیة واستدامتها. (حاتوغ والعمری، 2006، 40)

ویتطلب مجتمع المعلومات والمعرفة الیوم، قادة جدد لدیهم القدرة على مواجهة واقع قائم على المعرفة وتشجیع الابتکار لتحقیق تحسینات مستمرة فی الأداء التنظیمی. غیر أن المنظمات تفشل أحیانا فی تحقیق میزة تنافسیة مستدامة نظرا لفهمها المحدود لدور القادة بالمنظمات..(Garcı, Llorens and Verdu, 2008,299)

وینبغی لقادة الألفیة الجدیدة أن یمکِّنوا الآخرین من العمل من خلال تنشیط وتمکین وبناء فرق عمل، وتوفیر الدعم الملموس بالموارد المناسبة، ووضع النظم والهیاکل المناسبة، وتتمثل صفات وخصائص القادة القادرین على تحقیق میزة تنافسیة فی الصدق / النزاهة / جدیر بالثقة، الملهم، درجة عالیة من الذکاء العاطفی ومهارات التعامل مع الآخرین. (Pološki, 2001, 160-161)

یمکن أن تقوم القیادة المدرسیة بتحقیق المیزه التنافسیة من خلال المجالات التالیة:

‌أ-     مجال الموارد البشریة

إن الأصول غیر الملموسة تکتسب أهمیة تنافسیة على نحو متزاید فی الأسواق المحلیة والعالمیة المتغیرة بسرعة، فمع سرعة تسارع اقتناء الأصول الملموسة المماثلة وتسارع وتیرة التقلید، تحتاج المنظمات-التی ترغب فی الحفاظ على مزایا تنافسیة عالمیة ممیزة - لحمایة واستغلال وتعزز أصولها غیر الملموسة الفریدة من المهارات القیادیة وأصول السمعة التی یصعب على المنافسین استبدالها أو تقلیدها أکثر من الموارد الملموسة. (Petiick and others, 1999, 60)

ومن الجدیر بالذکر أنه لم تعد المیزة التنافسیة المستدامة راسخة فی الأصول المادیة ورأس المال، ولکن فی توجیه فعال لرأس المال الفکری، ففکرة المیزة التنافسیة هی أساسا لقیاس نجاح المنظمة بالنسبة للمنافسین، ویمکن قیاس النجاح النسبی بالقیمة الاقتصادیة التی تمکنت المنظمة القادرة على بناء موارد بشریة لدیها قدرات ومهارات متمیزة یمکن أن تسهم فی الحفاظ على المیزة التنافسیة. على سبیل المثال، حاول بارنی (1991) استکشاف العلاقة بین موارد المنظمة والمیزة التنافسیة المستدامة، وذکر أن جمیع الموارد الثابتة لا تنطوی على إمکانیات المزایا التنافسیة المستدامة؛ بل یجب أن تمتلک المنظمة موارد تتمیز بأربع سمات: الندرة، والقیمة، وعدم القدرة على تقلیدها، وعدم القدرة على الاستعاضة عنها. (Mahdia& Almsafir, 2013,290) ومن ثم تلعب الموارد البشریة المتمیزة دورا مهما فی تحقیق المیزة التنافسیة بالمنظمات کافة.

ولأن المنظمات الیوم تستخدم بشکل متزاید التمکین ومشارکة الموظفین، لا یمکن للأفراد أن یظهروا ویعززوا نقاط قوتهم، بل ولا یستطیعون الإسهام فی تنمیة المزایا التنافسیة للمنظمة إذا لم تکن هناک دوافع خارجیة قویة، ویعد أسلوب القیادة للمدیر أحد أنجح استراتیجیات التحفیز غیر المادیة لتعزیز أداء الموظفین. (Pološki, 2001, 159) وبالتالی یعد التمکین والتحفیز والدافعیة للموظفین أمور مهمة تدعم تحقیق المیزة التنافسیة بالمنظمات.

وعلى مدى العقد الماضی، أکد الباحثون والکتاب فی مجال الإدارة الاستراتیجیة على ضرورة قیام المنظمات ببناء الکفاءات لتحسین الأداء. وفی کثیر من الأحیان، یرجع فشل المنظمات إلى فشلها فی بناء کفاءات ممیزة، وعدم القدرة على المنافسة مع المنظمات الأخرى. (Pološki, 2001, 159)

ومن ثم فلا بد من اهتمام القیادة المدرسیة بالموارد البشریة والعمل على النهوض بهم من أجل تحقیق میزة تنافسیة، وذلک کما یلی: (عبد العزیز وآخرون، 2010؛ الزیادی، 2016)

• الاهتمام بالجوانب الأخلاقیة والمسئولیة الاجتماعیة من قبل القادة تجاه العاملین بالمدرسة والمتعاملین معها؛ حیث إنهم هم أساس المنظمة .
• التأکید على الأسالیب الحدیثة فی إدارة التغییر والتطویر التنظیمی، واتباع أنماط ونماذج قیادیة تسعى إلى التوسع فی نظم المشارکة والتمکین وتشکیل فرق عمل لانجاز المهام والتطویر والمرونة فی الأداء.
• تشجیع الإبداع والإبتکار على کافة المستویات وخلق بیئة عمل محفزة لذلک، مما یساعد على تنمیة البدائل المتاحة لحل المشکلات من أجل التحسین والتطویر المستمرین.
• الاهتمام ببرامج التدریب الداخلی والخارجی لجمیع العاملین بکافة المستویات مع الترکیز على برامج الإعداد الجید للقادة.
• استخدام الأسالیب الحدیثة فی الاختیار لمن یشغلون المناصب القیادیة والاعتماد على بطاقة الوصف الوظیفی والمهارات الواجب توافرها لتمکنهم من تحقیق معدلات أداء مرتفعة.
• بناء نظم جدیدة للتقییم واستحداث نظم تعمل على تحسین وتطویر الأداء وتحسین الصورة الذهنیة وسمعة المنظمة، مع توافر نظام معلومات فعال یساعد على ذلک.
• الاهتمام بالکفاءات المحوریة Core Competence  من قبل القادة الاستراتیجین لتحقیق مرکز تنافسی متقدم، وذلک من خلال امتلاک مجموعة من المهارات والتقنیات التی تمکن المنظمات من تقدیم منفعة حقیقیة للعمیل.
• توفیر الکوادر البشریة القادرة على انجاز الأعمال المتمیزة، من خلال جذب الکفاءات الوطنیة وتدریب وتحفیز الکوادر الموجودة بالمنظمة لدعم قدرتها التنافسیة.
• شعور العامل بأنه عنصر مهم وفعال فی المنظمة، من خلال العمل على تنمیة مهارات العاملین باستمرار وتشجیعهم.

وفی ضوء ما سبق یتضح دور القیادة المدرسیة فی تحقیق المیزة التنافسیة فی مجال الموارد البشریة باعتبارها من أهم الموارد للمنظمات المعاصرة، وذلک من خلال القیام بالمسئولیات الاجتماعیة اتجاه العاملین والمستفیدین من المدرسة، واتباع أنماط قیادیة تطبق التمکین واستخدام فرق العمل والتغییر، وتشجع الإبداع والإبتکار، والاهتمام بالتدریب والتقییم للکفاءات المحوریة، علاوة على استخدام أسالیب حدیثة لاختیار القادة بالمدارس.

 

 

‌ب-  مجال الموارد المالیة والمادیة

تعد موارد المنظمات مصدرا مهما لتفاوت القدرات التنافسیة الأساسیة سواء کانت ملموسة أو غیر ملموسة؛ وشدد المدیرون الاستراتیجیون التقلیدیون على قیمة الأصول الملموسة (مثل المنشآت والمعدات والأراضی). کما أنه مع تزاید سرعة تسارع اقتناء الموارد الملموسة المماثلة وتسارع وتیرة التقلید، تحتاج المنظمات التی ترغب فی الحفاظ على مزایا تنافسیة عالمیة ممیزة لحمایة واستغلال وتعزز مواردها. (Petiick and others, 1999, 60)

ویعتقد الاقتصادیون بأن قوة المنظمة وقدرتها على المنافسة تتجلى فی إمکانیة تخفیض الأسعار والتکالیف المتعلقة بالنشاط الإنتاجی والخدمی، والمنافسة الفعلیة ذات طبیعة إبداعیة. کما أن عناصر الإنتاج لیست فی حد ذاتها مهمة بینما درجة استغلالها وتسییرها هی الأهم، أی التحول من المیزة النسبیة إلى المیزة التنافسیة، ویعتمد هذا التحول على القدرة الإبداعیة المستمرة فی إطار التکنولوجیا الحدیثة المتاحة. (دیاب، 2010، 1288)

یمکن بلورة دور القیادة المدرسیة فی تحقیق المیزة التنافسیة فی مجال الموارد المالیة والمادیة من خلال ما یلی:(الزیادی، 2016) (Pološki, 2001, 160)

• المساواة فی الأجور بحیث تکون مماثلة للمنظمات المنافسة.
• دفع الحوافز والتعویضات المناسبة.
• توفیر الموارد التی تسمح بتحقیق التنافس مثل الموارد التکنولوجیه الحدیثة.
• الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة.
• توفیر نظام فعال للاتصال؛ حیث أصبح الترکیز الآن على التعاون، والاتصالات، حتى یستطیع القائد الفعال فی بیئة التغییر والتدفق، قادر على التواصل المستمر مع الأفراد.

فی ضوء ما سبق یتضح دور القیادة المدرسیة فی تحقیق التنافسیة مع المدارس الأخرى فی مجال الموارد المالیة والمادیة، وذلک من خلال قدرتها على توفیر الموارد المناسبة لتحقیق المیزة التنافسیة، فضلا عن الاستغلال الأمثل لما لدیها من موارد، وتوفیر نظام فعال للأجور والحوافز والمکافآت، وأخیرا نظام اتصالات فعال.

‌ج-  مجال البنیة التنظیمیة

تسعى القیادة المدرسیة إلى توفیر بنیة تنظیمیة فعالة تساعد على تحقیق میزة تنافسیة من خلال الممارسات التالیة: (الزیادی، 2016؛ شفیقة، 2014؛ Pološki, 2001 (Matthews& Shulman, 2005, 3)

• تکوین وإدارة فرق العمل.
• توافر تصمیم واضح للوظائف لجمیع العاملین بالمنظمة.
• تبادل المعلومات بین جمیع العاملین.
• الاهتمام بتخطیط المسار الوظیفی للعاملین.
• تصمیم التنظیم الذی یتماشى مع إستراتیجیة المؤسسة التنافسیة، وذلک بتصمیم هیکل تنظیمی یسمح بتحدید الأدوار والمسؤولیات التی تستجیب لاحتیاجات العملاء.
• استخدام هیاکل تنظیمیة مرنة، فالهیکل التنظیمی التقلیدی، بنهجه الهرمی، من أعلى إلى أسفل، والسیطرة المرکزیة والقیم الراسخة تاریخیا للاستقرار والأمن، أصبحت لا مجال له فی العصر الحالی.
• تتمیز المنظمات ببنیة تنظیمیة قویة؛ حیث یتوقع وجود علاقات طویلة الأمد داخل المنظمة وفیما بین أعضائها على حد سواء، والالتزام بتقاسم مکافآت الإنجاز الجماعی، ودرجة عالیة من التنظیم غیر الرسمی وغیر المنظم.
• بناء علاقات داخلیة قویة بین العاملین بالمدرسة، مع وجود أهداف واضحة للجمیع والعمل بشکل جماعی وتشکیل فرق عمل لدیها غرض مشترک
• بناء هیکل للعلاقات الخارجیة. External relationship architecture، فالمیزة التنافسیة تنبع من التحسینات فی الهیاکل المعمول بها لتوجیه العلاقات غیر الرسمیة بین الموظفین وأصحاب المصلحة خارج المنظمة.
• بناء هیکل للعلاقات الشبکیة Network relationship architecture، فالمیزة التنافسیة الاستراتیجیة تتحقق من خلال تشکیل تحالفات متعددة الأطراف أو شبکات من العلاقات. کما أنه مع زیادة الروابط الخارجیة مع الشبکات أو بین مجموعات المنظمات المتعاونة، تتحسن العلاقات مع المنظمات فی البحث والتطویر. ففی شبکات الأعمال التقلیدیة، یتطور التعاون والتکیف والثقة والالتزام بین الجهات الفاعلة ببطء بمرور الوقت، بینما عندما تم إنشاء مجموعات أعمال البحث والتطویر، تتوافر روابط قویة بین الموارد داخل شبکة الإدارة. کما یزداد الدعم المؤسسی المشترک فی جمیع أقسام الإدارة.

یتضح مما سبق أن دور القیادة المدرسیة فی تحقیق المیزة التنافسیة فی مجال البنیة التنظیمیة یعتمد على إدارة فرق العمل، والتوصیف الوظیفی الواضح، وتحدید المسار الوظیفی للعاملین، والاهتمام فی کل أعمال المدرسة بالاستجابة لاحتیاجات المستفیدین والاعتماد على الهیاکل التنظیمیة المرنة، والعلاقات الداخلیة والخارجیة القویة والشبکیة.

‌د-    مجال جودة الخدمة التعلیمیة

یمکن أن تقوم القیادة المدرسیة بتحقیق المیزة التنافسیة فی مجال جودة الخدمة التعلیمیة، من خلال القیام بالممارسات التالیة: (الزیادی، 2016؛ شفیقة، 2014) و(Matthews &Shulman, 2005, 6-7)

-        توضیح الرؤیة والرسالة والأهداف بالمدرسة لجمیع العاملین.

-        تحقیق الأمان الوظیفی للعاملین .

-        توفیر خطط طویلة الاجل.

-        التواصل الجید وأن تحترم الإدارة العلیا جمیع العاملین بالمنظمة.

-         تحسین الکفاءة التشغیلیة الداخلیة بتحسین أداء العملیات والأنشطة وتقدیم المنتجات بأقل تکلفة وأحسن جودة، وذلک من خلال توفیر المهارات والمحافظة علیها عن طریق التوظیف حسب الجدارة، وتنمیة القدرات، والتحفیز، وتشجیع الإبداع والابتکار.

-        تحسین الکفاءة التشغیلیة الخارجیة: وذلک بتبنی علاقات طیبة مع المتعاملین مع المؤسسة ولاسیما العملاء، وهو مایهدف إلیه ما یعرف الیوم بإدارة العلاقة بالعملاءCRM

-        تحسین سمعة المنظمة Reputation: ویقول کای (1995) أن سمعة المنظمة تنشأ فی سوق محدد، فإن سمعة المنظمة لها علاقة وثیقة بسمعة المبدعین والمتمیزین بها وطبیعة العلاقات مع أصحاب المصلحة وهیئات التمویل. فطبیعة سمعة المنظمة هی بالطبع تنافسیة وتعکس سیاق المنظمة وعلاقاتها مع الآخرین والقرب من العملاء وقدرتها على تقدیم مخرجات وعملیات عالیة الجودة. کما أن مسألة السمعة فی عالم تنافسی تحتاج إلى التجدید المستمر، واعترف الموظفین بأهمیة تحسین السمعة على مر الزمن على جمیع المستویات، وکذلک دور قادة المشاریع، وأهمیة سمعة الحصول على التمویل من خلال التفاعلات وبناء العلاقات.

وفی ضوء ما سبق یتبین دور القیادة المدرسیة فی تحقیق المیزة التنافسیة فی مجال جودة الخدمة التعلیمیة، وذلک من خلال قدرة القیادة على وضع رؤیة المدرسة ورسالتها وأهدافها بشکل واضح ومحدد، وتحقیق الأمان الوظیفی للعاملین، وتحسین الکفاءة التشغیلیة للعمل، وکذلک تحسین سمعة المدرسة.

 

6-        نماذج قیادیة داعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بالمدارس

هناک العدید من النماذج القیادیة الداعمة لتحقیق میزة تنافسیة بالمدارس، وخاصة النماذج التی تسهم فی تنمیة راس المال الفکری بالمنظمات التعلیمیة التی تؤدی بالضرورة إلى تحسین سمعة المدرسة وتحقیق میزة تنافسیة مستدامة، ومن أهم هذه النماذج ما یلی:

‌أ-     القیادة الاستراتیجیة

تمثل شدة وتعقید التغیرات العالمیة الیوم تحدیات للمدیرین فی کافة القطاعات للتنافس بنجاح مع أی منظمة، فی أی مکان، وأی وقت، فیجب على المنظمات أن تسعى إلى أن تصبح منظمات عالمیة المستوى من خلال توفیر أعلى جودة فی خدماتها بأقل تکلفة، وفی الوقت المناسب بطریقة مسئولة، کما تعمل على تحفیز الروح المعنویة للقوى العاملة بها وبناء القدرات الجماعیة. ومن ثم فإن العقلیة الاستراتیجیة التقلیدیة التی ترکز فقط على تحقیق أهدافها المحلیة بغض النظر عن السمعة العالمیة والتأثیر البیئی لا یمکن أن تنتج میزة تنافسیة مستدامة فی عالم الیوم المعقد. وبالتالی أصبحت القیادة الاستراتیجیة العالمیة -التی تتألف من الکفاءة الفردیة والجماعیة لتصور وصیاغة وتنفیذ الاستراتیجیات التی تعزز السمعة العالمیة- مطلب أساسی لتحقیق میزة تنافسیة مستدامة للمنظمة. (Petiick and others, 1999, 58-60)

ومن الجدیر بالذکر أن مفهوم القیادة الاستراتیجیة یعد من المفاهیم الحدیثة نسبیا فی الأدب الإداری التی ترتبط بمفهوم المیزة التنافسیة؛ حیث عرف Macmillan&Tampoe (2004)ﺍلقیاﺩﺓ الإستراتیجیة بأنها عملیـة تتصل بتحقیق المیزة التنافسیة، کما أنها نتاﺝ عملیـة ﺍلإﺩﺍﺭﺓ الإستراتیجیة لابدیل عنها، ﻭهی  فی ﺍلوقت نفسه حالة أکثر من کونها ﻭسیلة ﺇﺩﺍﺭیة.(الفرجانی والدرباق، 2015، 58)

وقد عرف البعض القیادة الاستراتیجیة بأنها: القیادة التی تتمیز بوضوح الرؤیة المستقبلیة، وتسعى إلى تحقیق الفاعلیة والکفاءة فی المنظمة، وتحقق حالة من التکامل والتنسیق بین المنظمة والبیئة المحیطة، من خلال تبنی الابتکار والإبداع؛ للوصول إلى تحقیق الأهداف على المدى القریب والبعید لوضع المنظمة فی الصدارة.(الفرجانی والدرباق،  2015، 57-58)

وتعتبر إدارة التنافسیة هی فی الأساس تطبیق لمفاهیم الإدارة الإستراتیجیة فی توجیه النشاط التنافسی للمنظمة، متضمنا تحدید المستوى المستهدف من التنافسیة، وذلک من خلال تحدید الفجوة التنافسیة: والتی یعبر عنها بأنها، الفرق بین المرکز التنافسی للمنظمة وبین المرکز التنافسی لأقرب المنافسین المباشرین للمنظمة.(الفرجانی والدرباق،  2015، 62)

ومن ثم فإن هناک حاجة إلى تنمیة قدرات القیادة الاستراتیجیة فی المشهد التنافسی الجدید المتوقع للقرن ال 21، فقد توصلت دراسةMahdia& Almsafir(2013,289) إلى أن هناک تأثیرا إیجابیا کبیرا لقدرات القیادة الاستراتیجیة على المیزة التنافسیة المستدامة.

وتتطلب القیادة الإستراتیجیة الفعالة مجموعة من الممارسات التی یجب على القائد الإستراتیجی القیام بها؛ لتنمیة القدرات التنافسیة للمنظمات، ومنها: قدرة القائد على تکوین البناء الاستراتیجی، واهتمام القائد بالجوانب الأخلاقیة والمسئولیة الاجتماعیة تجاه العاملین والمتعاملین معه فی المنظمة، وقدرة القائد على إدارة التغییر والإبداع والإبتکار.(الفرجانی والدرباق،2015، 63-65)

وعلاوة على ذلک، یحتاج القادة الاستراتیجیون إلى أن یکونوا قادرین على الترکیز على الموارد الحرجة التی تحدث فرقا فی ضمان النجاح المستدام بالمستقبل. ویدعم هذا الرأی کل من هیت وأیرلنداHitt& Ireland (2002)؛ حیث یرى کلا منهما أن القیادة الاستراتیجیة تساعد فی الحصول على الموارد المهمة للمنظمة وإقامة تحالفات مع المؤسسات الشریکة، والقدرة على بناء فرق عمل، والاهتمام برأس المال البشری کأهم موارد للمؤسسة. وترکز قدرات القیادة الاستراتیجیة على تنمیة رأس المال البشری ورأس المال الاجتماعی. وبالإضافة إلى ذلک، أکد ماکالوم وأوکونیلMc Callum and O'Connell (2009) على أن کلا من رأس المال البشری ورأس المال الاجتماعی مرتبطین وغیر مستقلین تماما عن بعضها البعض. وأن جوهر القیادة الاستراتیجیة هو إدارة رأس المال البشری والاجتماعی. ولعل أهم مهمة للقادة الاستراتیجیین هی إدارة محفظة موارد المنظمة بفعالیة من خلال تنظیم هذه الموارد والقدرات، واستخدامها بفعالیة وکفاءة، ووضع وتنفیذ استراتیجیة للاستفادة من تلک الموارد لتحقیق میزة تنافسیة، ویُشیر إلى رأس المال البشری بأنه معرفة ومهارات القوة العاملة الکاملة للمنظمة، کما أن رأس المال البشری جزء من رأس المال الفکری بل أنه العنصر الأساسی فیه. وقد وصف ألتمان وروسیل Altman and Roussel (2008) رأس المال البشری داخل المنظمة، من خلال المعرفة التی یتقنها الأفراد. وعادة ما یمیزون بین ثلاثة أنواع من رأس المال البشری فی فئات مختلفة وفقا لجیبونز ووالدمان Gibbons and Waldman (2004)، هاتش ودییرHatch and Dyer (2004) هی رأس المال البشری العام، ورأس المال البشری الخاص بالمنظمة، ورأس المال البشری الخاص بالمهام. کما یشکل رأس المال الاجتماعی عنصرا من رأس المال الفکری مثل رأس المال البشری، ویسهم أیضا حتما فی تنمیة رأس المال البشری. ویٌحدد رأس المال الاجتماعی فی مدى تصورات الأفراد الاجتماعیة وبنیة علاقاتهم الاجتماعیة. من ناحیة أخرى، یتضمن رأس المال الاجتماعی العلاقات داخل المنظمة وخارجها التی تساعد المنظمة على إنجاز المهام وخلق قیمة للعملاء والمساهمین. ویجب أن یعترف القادة الاستراتیجیون بأهمیة رأس المال الاجتماعی داخل تلک الوحدات والمنظمات، وکذلک مع المستفیدین خارج المنظمة. (Mahdia& Almsafir, 2013, 290)

وترى أیرلندا وهیت (2005) أنه عندما تکتمل عناصر القیادة الاستراتیجیة بنجاح، یمکن أن تصبح ممارسات القیادة الاستراتیجیة للمنظمة مصدرا للمیزة التنافسیة. بل إن القیادة الاستراتیجیة التی تکون قادرة على تطویر قدراتها بالمنظمة ستکون قادرة على الحفاظ على میزتها التنافسیة. وقد حاولت عدة منظمات الحفاظ على المیزة التنافسیة من خلال استغلال الموارد والقدرات. وتفترض معظم القیادات الاستراتیجیة أن الاستثمار فی رأس المال البشری ورأس المال الاجتماعی یمکن أن یحسن المیزة التنافسیة المستدامة لمنظمتهم وفقا لرؤیة القادة الاستراتیجیون. (Mahdia& Almsafir, 2013,292)

ومن الجدیر بالذکر، أن الحصول على میزة تنافسیة على المدى القصیر یتم من خلال الاهتمام بالعملاء فی الأسواق الخارجیة المستهدفة، بینما على المدى الطویل یتم تحقیق میزة تنافسیة مستدامة من خلال الاستغلال المستمر للفوارق فی القدرات ذات الصلة التی تزرعها الإدارة المسئولة عن المهارات والأصول الملموسة وغیر الملموسة. فإن الفروق الأساسیة فی القدرات تستند إلى المهارات (ما یمکن أن تفعله المنظمة) أو المهارات التی توفرها المنظمة، فالمهارات توفر فروقا وظیفیة تعزى إلى المعرفة والخبرة التراکمیة (على سبیل المثال، الخبرة الفنیة والقیادة فی فریق العمل والمعرفة الفنیة بالمورد). (Petiick and others, 1999, 60)

یتضح مما سبق، أن القیادة الاستراتیجیة تلعب دورا أساسیا فی تحقیق المیزة التنافسیة بالمنظمات عامة وبالمدارس خاصة، وذلک من خلال اهتمامها بشکل أساسی برأس المال البشری والاجتماعی فی المنظمة، والترکیز على الإبداع والابتکار، وتحفیز الروح المعنویة للعاملین وبناء القدرات الجماعیة، والاهتمام بالجوانب الأخلاقیة بین العاملین، وتوفیر استراتیجیة تنافسیة تعمل على بناءها وتنفیذها وتقویمها لتحقیق الجودة والتمیز.

 

‌ب-  القیادة التحویلیة

إن القیادة التحویلیة تؤثر على المواقف والافتراضات الأساسیة لأعضاء المنظمة، مما یخلق عقلیة مشترکة لتحقیق أهداف المنظمة. وعادة ما یؤدی هذا النموذج القیادی إلى أداء أفضل وتحقیق میزة تنافسیة. وعلى الرغم من أن الأدلة تظهر أن القائد التحویلی یمارس تأثیرا جوهریا على الأداء، إلا أن فهم العملیات التی یمارس بها هذا التأثیر ما زال محدودا. وفی مجتمع المعرفة الیوم، أصبحت إدارة المعرفة والابتکار هی العملیات الرئیسة التی تمکن من خلق واستغلال وتجدید وتطبیق المعرفة وتدفقها بطرق جدیدة لخلق الکفاءات الأساسیة لتحسین الأداء التنظیمی. ومن هذا المنظور، یعمل القائد التحویلی على إدارة المنظمة وفق نظام یقوم على المعرفة، یتم من خلاله تعمیم المعلومات والمعارف الأساسیة (الصریحة والضمنیة)، والمعارف المکتسبة من الخارج، أو المعارف الموجودة فی المنظمة. ویؤدی التشارک المعرفی إلى خلق المعرفة، من خلال عملیات التحول المختلفة والتعلم التنظیمی والابتکار. ولیست معرفة الأعضاء بحد ذاتها ذات أهمیة استراتیجیة، ولکن وجود قیادة جیدة لتمکین المنظمة من دمج هذه المعارف ومشارکتها واستخدامها بشکل مبتکر. کما أن العدید من الدراسات تربط "القیادة التحویلیة" بالابتکار، وتعتبر تصورات القادة لهذه المتغیرات الاستراتیجیة حاسمة لتحفیز الأداء التنظیمی وتحقیق میزة تنافسیة. وهی تلعب دورا رئیسا فی إعلام وصیاغة هذه المتغیرات من خلال تحدید أنواع السلوک المتوقعة والمدعومة. (Garcı, Llorens and Verdu, 2008, 299-300)

علاوة على ما سبق تؤدی القیادة التحویلیة إلى تعزیز القدرة الاستیعابیة التنظیمیة، وتشمل القدرة الاستیعابیة للمنظمة تقسیما واضحا للأدوار والمسؤولیات، فضلا عن المهارات والکفاءات اللازمة للاستیعاب الکافی (أی الاستحواذ والتنفیذ والتحویل والاستخدام) من المعرفة الضمنیة والصریحة. وهو یتیح للمنظمة التکیف مع التغیرات البیئیة وتحسین الأداء التنظیمی. وتعتمد القیادة التحویلیة على رأس المال الفکری والتعلم التنظیمی، مما یؤدی إلى تحقیق الابتکار التنظیمی وتحسین الأداء، فالقیادة التحویلیة هی المفتاح لدمج العملیات لبناء منظمة متعلمة، وهی استراتیجیة فی خلق مناخ یحفز على تحقیق التعلم التنظیمی. کما أن القیادة التحویلیة عادة ما تؤثر على السلوک الابتکاری بشکل إیجابی، ومن هنا تأتی أهمیة التصور الدقیق للقائد للابتکار التنظیمی، فمن خلال التحفیز الفکری والاعتبارات الفردیة، یخلق القائد التحویلی طرقا مختلفة للتفکیر، أو یبحث عن فرص جدیدة أو حلول للمشاکل، ویعتمد عملیات التفکیر الاستکشافیة التولیدیة. کما أنها تسهم فی التحفیز الجوهری، وإلهام وتحفیز الاحتیاجات ذات الترتیب العالی التی تولد الإبداع. وهی تشکل نماذج وأدلة یحتذى بها، وتعبر عن رؤیة مشترکة للابتکار. (Garcı, Llorens and Verdu, 2008, 301)

ومن ثم یلعب القائد التحویلی دورا حاسما فی تولید الابتکار، وخلق مناخ یشجع القدرات والممارسات لتعزیزه، فالقائد التحویلی یسمح بتوجیه وتحفیز الأعضاء، والبحث عن فرص وتحدیات جدیدة. فهو یخلق ظروفا مثالیة للابتکار من خلال خلق فرق من المبدعین وتوفیر حافز أقوى للابتکار. (Garcı, Llorens and Verdu, 2008, 302)

کما یعزز القائد التحویلی القدرة الاستیعابیة بین أعضاء المنظمة من خلال تشجیع تمکین الموظفین واستقلالیتهم من خلال توفیر المعلومات وتحدید المسؤولیات والمهارات والکفاءات لوکلاء المنظمة الذین قد یستخدمونها بعد ذلک للحصول على ممارسة جدیدة وتنفیذها وتحویلها واستخدامها وتحسین التواصل الداخلی عن طریق الحد من الحواجز التی تعترض تبادل المعارف، مما یزید من کفاءة عملیة الاستیعاب. کما یعمل القائد التحویلی بالبحث عن فرص جدیدة، وخلق رؤیة مشترکة، وتحفیز الموظفین وتوجیههم، والاستغلال الأکبر للمعرفة الضمنیة فی العمل، ویمکن أیضا أن یولد القائد التحویلی رؤیة مشترکة یتعلم من خلالها جمیع أعضاء المنظمة باستخدام المعرفة الصریحة والضمنیة. کما یوجه القادة التحویلیون العاملین إلى مسارات مهنیة أخرى، مما یمنحهم مزیدا من الحریة فی مهامهم من خلال السماح لهم باتخاذ قرارات فکریة أکبر استنادا إلى المعرفة الضمنیة. (Garcı, Llorens and Verdu, 2008, 302)

وبالإضافة إلى ما سبق، فالقیادة التحویلیة هی القیادة التی تحددها علاقة التبادل القائمة على العمل، ففی هذه العلاقة یعزز القائد المواءمة من خلال توفیر مکافآت خارجیة عادلة وجذابة لزیادة دافعیة العاملین. وتشمل سلوکیات وخصائص القائد التحویلی: التعاطف، والحاجة إلى السلطة، والمهارات البلاغیة الجیدة، والاهتمام بالآخرین، والإلهام، وتحفیز أتباعه، والقدرة على تغییر المواقف، والمعتقدات، وأهداف الأفراد، وتغییر معاییر المنظمة، ویجعل المرؤوسین یشعرون أنهم یعاملون کأفراد، ویساعد الأفراد على رؤیة المشاکل بطرق جدیدة، والتواصل وینقل رؤیة المنظمة إلیهم. وبالتالی نموذج القیادة التحویلیة نموذج قائم على التعاون والمشارکة والعمل الجماعی والمهارات الشخصیة المتطورة، والقوة الکاریزمیة، وتقاسم السلطة والمعلومات، وتعزیز الذات للآخرین، وتنشیط الآخرین، وتحدید وضع مثال إیجابی لهم.(Pološki, 2001) مما یجعله نموذج فعال لتحقیق میزة تنافسیة داخل المنظمات.

‌ج-  القیادة العالمیةGlobal Leadership

یمتلک القادة العالمیون المتمیزون أسلوب القیادة الذی یولد أداء متمیزا للمنظمات من خلال موازنة أربعة معاییر للأداء تحقق التنافسیة: (1) الربحیة والإنتاجیة، (2) الاستمراریة والکفاءة، (3) الالتزام والمعنویات، و(4) القدرة على التکیف والابتکار. وقد وصفت هذه القیادة بأنها قیادة التعقید السلوکی التی ترتبط مباشرة مع میزة تنافسیة مستدامة. فالقادة العالمیون قادرون على فهم القضایا المعقدة من وجهات نظر استراتیجیة مختلفة، والعمل على استراتیجیة معقدة إدراکیا من خلال لعب الأدوار المتعددة بطریقة متکاملة للغایة. لکن دون تعقید سلوکی متوازن، یمکن أن یصبح أسلوب القائد العالمی مصدرا لفشله. (Petiick and others, 1999, 60)

 ویقوم هذا النموذج من القیادة على نظریة القیادة المعقدة Complexity Leadership Theory. وتقترح هذه النظریة أن القدرة على التکیف، التی تعزز الأداء والابتکار، تحدث فی التفاعلات الیومیة للأفراد الذین یستجیبون للضغوط والفرص فی سیاقاتهم المحلیة، فهذه الاستجابات المحلیة یتم ربطها بعضها البعض لإنتاج روابط قویة، ولکن المشکلة هنا فی العدید من المنظمات، أنه یصعب تحقیق هذه الروابط لأن البیروقراطیة التنظیمیة یمکن أن تخلق عقبات أمام الترابط. ولذلک، فإن السؤال الرئیس الذی تناولته هذه النظریة هو: کیف یمکن-فی سیاق الهیاکل التنظیمیة البیروقراطیة- للقادة التنظیمیین ظهور الحلول الجدیدة والابتکار اللازمة للبقاء على قید الحیاة والازدهار فی عالم الیوم المعقد؟، والمفتاح فی الإجابة عن هذا السؤال یکمن فی الاعتراف بأن للمنظمات نظامان أساسیان -نظام تنفیذی ونظام ریادی– یعملان معا فی تفاعل دینامیکی مع بعضهما البعض، ویؤدی النظام التشغیلی(التنفیذی) إلى دفع المظهر الشکلی والتوحید القیاسی وأداء الأعمال، بینما یسعى النظام الریادی(تنظیم المشاریع) إلى الابتکار والتعلم والنمو. (Arena and Uhl-Bien, 2016, 23)

ومن ثم یمکن القول بإن نموذج القیادة العالمیة، نموذج یشمل العدید من النماذج فی إطار متکامل قائم على نظریة التعقد السلوکی للفرد، وبالتالی یعتمد على تنوع أسالیب القیادة، وادورها للتعامل مع النماذج المختلفة والمتنوعة، ومن ثم تحتاج إلى نظام ریادی فی إدارة الاعمال والمشاریع بالمنظمات قوامه الأساسی المرونة والابتکار والإبداع فی العمل لتحقیق میزة تنافسیة.

القسم الثالث

واقع الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط: دراسة میدانیة

تمهید:

یتناول هذا القسم واقع الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط میدانیًا، وذلک سعیا للإجابة عن السؤال الثانی والثالث من أسئلة البحث، ویتضمن هذا القسم أهداف الدراسة المیدانیة، وإعداد أداة الدراسة المیدانیة، ووصف مجتمع الدراسة وعینتها، وینتهی هذا القسم بتحلیل نتائج الدراسة المیدانیة وتفسیرها.

أولا: أهداف الدراسة المیدانیة

هدفت الدراسة المیدانیة إلى ما یلی:

1-   تحدید درجة توافر الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط من وجهة نظر عینة الدراسة.

2-    الکشف عن الفروق بین استجابات عینة الدراسة حول ممارساتهم بالمدارس طبقا لاختلاف الجنس (ذکور وإناث)، والوظیفة، ونوع المدرسة.

ثانیا: إعداد أداة الدراسة المیدانیة

لقد تم الاستفادة فی بناء الاستبانة بالدراسات السابقة مثل دراسة الطائی وکرماشة (2010)، وعساف (2015)، والعربی (2010)، وویح(2013)، والنعمة(2010)، وفهیم(2015)

ولاختبار صدق الأداة وثباتها قامت الباحثة بعمل صدق الاتساق الداخلی–الذی یقصد به مدى ارتباط مفردات الاستبانة بعضها البعض (خطاب، 2003، 159) – وذلک بحساب معامل الارتباط بین کل محور من محاور الاستبانة وبعضها، وبینها وبین الدرجة الکلیة للاستبانة ککل، ویتضح ذلک من الجدول التالی:

جدول (1)

معاملات الارتباط (الاتساق الداخلی) للاستبانة

** دالة عند مستوى دلالة 0,01        

یتضح من بیانات الجدول السابق أن معاملات الارتباط جمیعها دالة إحصائیا عند مستوى دلالة (0,01)، مما یدل على الاتساق الداخلی بین محاور الاستبانة ودرجته الکلیة، الأمر الذی یؤکد صدق الاستبانة وصلاحیتها للاستخدام والتطبیق.

وللتحقق من ثبات الاستبانة قامت الباحثة بتطبیق الاستبانة على عینة استطلاعیة تکونت من (50) معلم بمدارس التعلیم الأساسی فی محافظة مسقط، ومن خلال التطبیق تم حساب معامل ألفا کرونباخ للثبات، وقد حازت عبارات الاستبانة على معاملات ثبات مرتفعة إلى حد کبیر، بالنسبة لکل بعد من أبعاد الدراسة؛ حیث کان معامل ثبات ألفا لبعد الموارد البشریة المتمیزة(92,0) والموارد المادیة والمالیة الأفضل (81,0) والبیئة التنظیمیة المتکاملة (91,0) وجودة الخدمة التعلیمیة المقدمة(93,0)، کما کان معامل الثبات للاستبانة ککل أیضا مرتفع (97,0)، مما یشیر إلى تجانس عبارات الاستبانة، وإلى ثباتها وصلاحیتها للتطبیق.

ثالثا: مجتمع الدراسة واشتقاق العینة الأساسیة

یتکون مجتمع الدراسة الحالیة من مدیرى مدارس التعلیم الأساسی (الحکومیة والخاصة) ومساعدیهم والمعلمین بها بمحافظة مسقط، وعددهم (91) مدیر و(132) مساعد مدیر و(5604) معلم بالمدارس الحکومیة، وعدد (144) مدیر و(4004) معلم بالمدارس الخاصة، (وزارة التربیة والتعلیم، 2017) وتم اختیار العینة بصورة عشوائیة من المحافظة، ووصل عدد الاستبانات الصالحة إلى (282) استبانة والجدول التالی یوضح عینة الدراسة وتوزیعها وفق الجنس والوظیفة ونوع المدرسة.

جدول (2)

 عینة الدراسة

 

رابعا: المعالجة الإحصائیة

تحقیقا لأهداف البحث وتمشیا مع إجراءاته استعانت الباحثة ببرنامج (SPSS) فی الوصول إلى نتائج الدراسة وقد استخدمت الأسالیب الإحصائیة التالیة:

المتوسط الحسابی - الانحراف المعیاری - اختبار (ت) - تحلیل التباین الأحادی ANOVA، واختبار شیفیه للمقارنات البعدیة.

وتم الاعتماد للحکم على درجة استجابة العینة وفق مقیاس لیکرت الخماسی على التصحیح التالی:

من 1- 2,32 درجة الاستجابة ضعیفة

من 2,33-3,65 درجة الاستجابة متوسطة

من 3,66- 5 درجة الاستجابة عالیة

خامسا: نتائج الدراسة المیدانیة

بعد إجراء المعالجات الإحصائیة للبیانات، تم رصد النتائج وفقا لمحاور الاستبانه فی صورة جداول إحصائیة وتفسیرها على النحو التالی :

1-   نتائج خاصة بالسؤال الثانی والذی ینص على " ما درجة توافر الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بمحافظة مسقط من وجهة نظر عینة الدراسة؟". وللإجابة عن هذا السؤال تم استخدام المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لعبارات الاستبانة لکل محور وللدرجة الکلیة وذلک من وجهة نظر العینة، وذلک کما یلی:

جدول (3)

المتوسطات الحسابیة والانحرافات المعیاریة لاستجابات العینة حول الاستبانة

یتضح من الجدول السابق أن درجة استجابة العینة حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة جاءت بدرجة ضعیفة بمتوسط حسابی (1,65) وانحراف معیاری(0,424) مما یدل على أن هناک ضعف فی أداء القیادات المدرسیة بالسلطنة لتحقیق المیزة التنافسیة، وهذا ما أکدت علیه مشکلة البحث، کما تبین أیضا أن أقل المحاور ممارسة کان محور "البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة"، یلیه محور "جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة"، ثم "الموارد البشریة المتمیزة"، وأخیرا "الموارد المادیة والمالیة الأفضل"، وقد یرجع ذلک إلى اتباع نمط الإدارة المرکزیة فی مدارس السلطنة، مما یعرقل بدرجة کبیرة من قدرة القادة على الإبداع والتغییر بالمدارس وکذلک الاستقلالیة فی إدارة مواردهم البشریة والمادیة، وبالتالی یؤثر على جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة بشکل ملموس. ویتفق ذلک مع دراسة البداعیة (2011) والحارثیة (2014)، والعبریة (2009)، والرواحی (2010)، وسوف یتم عرض النتائج وفق محاور الدراسة کما یلی:

 

         ‌أ-         الموارد البشریة المتمیزة

وبالنسبة لاستجابات العینة لمحور الموارد البشریة المتمیزة، فقد جاءت النتائج کما بالجدول التالی:

جدول (4)

استجابات العینة حول محور الموارد البشریة المتمیزة مرتبة تنازلیا

یتضح من الجدول السابق أن درجة استجابة العینة حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة المرتبطة بمحور الموارد البشریة المتمیزة قد جاءت بدرجة ضعیفة؛ حیث کان المتوسط الحسابی (1,69) وانحراف معیاری (0,479)، وتتفق هذه النتیجة مع دراسة الفرجانی والدرباق (2015) التی بینت أن هناک قصور فی دور القادة فی تنمیة القدرات الاستراتیجیة بالمصارف اللیبیة.

کما یتبین أن أکثر العبارات ممارسة هی العبارة رقم (6)" تضع آلیات واضحة للترقى الوظیفی للعاملین بالمدرسة" بمتوسط حسابی(1,94) ویعود ذلک إلى أن هناک جهود تبذلها الوزارة لوضع معاییر وآلیات للترقی، ولکنه ما زال هناک ضعف فی هذه المعاییر والآلیات ومازال عامل الأقدمیة هو السبیل للترقی الوظیفی، بینما أقل العبارات ممارسة هی العبارة رقم (14) "تنمی أسالیب العمل الجماعی" بمتوسط حسابی (1,54)، وانحراف معیاری (0,648) ، ویرجع ذلک الى سیادة العمل الفردی، وضعف فرق العمل وثقافة العمل الجماعی وغیاب المناخ المشجع على العمل الجماعی بالمدارس، وهذا ما اشارت إلیه دراسة المزروعیة(2014)، والحارثیة(2014)، ثم جاءت العبارتین رقم (11) و(9)  واللتان تنصان على" تشجع العاملین على إیجاد طرق جدیدة ومبتکرة فی العمل"، و"توفر آلیات التواصل الفعال مع العاملین"، وربما یعزو ذلک الى ضعف البنیة التحتیة التکنولوجیة بالمدارس، وکذلک ضعف أسالیب التحفیز والتشجیع، وتتفق هذه النتیجة مع دراسة الحجریة(2011) والحبسی(2007).

       ‌ب-       الموارد المادیة والمالیة الأفضل

وبالنسبة لاستجابات العینة لمحورالموارد المادیة والمالیة الأفضل، فقد جاءت النتائج کالتالی:

جدول (5)

استجابات العینة حول محور الموارد المادیة والمالیة الأفضل مرتبة تنازلیا

 

یتضح من الجدول السابق أن درجة ممارسة القیادة المدرسیة المرتبطة بمحور الموارد المادیة والمالیة الأفضل جاءت بدرجة ضعیفة بمتوسط حسابی (1,73) وانحراف معیاری(0,494)، مما یدل على قلة الموارد اللازمة بالمدارس وکذلک ضعف استثمار الموارد المتاحة استثمار أمثل، وربما یعود ذلک إلى ضعف البنیة التحتیة التکنولوجیة بالمدارس نظرا للطبیعة الجغرافیة للسلطنة، وکذلک قلة اهتمام ودافعیة القادة بالمدارس بالاستثمار الأمثل للموارد المتاحة لخلق بیئة مدرسیة تساعد على تحقیق میزة تنافسیة، وغیاب القیادة المدرسیة الواعیة بکیفیة الاستثمار الأمثل للموارد المتاحة. کما تبین أن العبارة رقم (9) "توفر مکتبة إلکترونیة متمیزة عن المدارس الأخرى" کانت أکثر العبارات ممارسة بمتوسط حسابی (2,06)، ویعود ذلک لجهود السلطنة نحو استخدام التکنولوجیا والتوسع فی استخدامها للوصول إلى الحکومة الالکترونیة، بینما کانت أقل العبارات ممارسة العبارة رقم (6) "تلتزم بتوفیر المستلزمات التعلیمیة مع بدایة العام الدراسی". بمتوسط حسابی (1,47)، وقد یعود ذلک إلى الظروف الاقتصادیة التی تمر بها السلطنة کغیرها من دول الخلیج نتیجة انخفاض سعر النفط، وبالتالی تأثرت میزانیة التعلیم، تلیها العبارة رقم (5)، "تشرف على توظیف مراکز مصادر التعلم بفاعلیة" بمتوسط حسابی (1,50)، وقد یرجع ذلک إلى ضعف استثمار هذه المراکز وصیانتها وتوظیفها، کما أن هناک بعض القادة لیس لدیهم مهارات تساعدهم على الإشراف على هذه المراکز بل وأیضا بعض المعلمین لیس لدیهم الرغبة والدافعیة فی استخدام هذه المراکز فی العملیة التعلیمیة، ویعتمدون بدرجة کبیرة على الأسالیب التقلیدیة فی التدریس. وتتفق هذه النتیجة مع دراسة الحارثیة (2014)، والحبسی (2007)، والحجریة (2011).

       ‌ج-       البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة

وبالنسبة لاستجابات العینة لمحور البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة، فقد جاءت النتائج کالتالی:

جدول (6)

استجابات العینة حول محورالبنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة مرتبة تنازلیا

یتضح من الجدول السابق أن درجة استجابة العینة فی محور البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة کانت ضعیفة بمتوسط حسابی (1,59) وانحراف معیاری (0,439)، وربما یعود ذلک إلى ضعف الإدارة الذاتیة للمدارس، ومن ثم ضعف الاستقلالیة والمرونة فی إدارتها، وجاءت العبارة رقم (1) "تستخدم الطرق الروتینیة التقلیدیة فی أداء عملها الیومی" أکثر العبارات ممارسة، مما یؤکد على غیاب ثقافة التغییر، ولکن هناک محاولات دائمة من السلطنة للتجدید والتطویر فی أداء المدارس، فضلا عن غیاب قیادة للتغییر تعی بأهمیة التغییر بالمدارس، بینما جاءت العبارة رقم (14) "تبادر فی تبنى أو إحداث أى تغییر مطلوب لصالح المدرسة" أقل العبارات ممارسة ، وقد یرجع ذلک إلى غیاب ثقافة التغییر والعمل على الحفاظ على الأوضاع الحالیة، وربما یعزو ذلک لطبیعة المجتمع العمانی المحافظ وسعیه الدائم للحفاظ على تقالیده وعاداته، وقد یرجع ذلک أیضا إلى اتباع النمط المرکزی فی إدارة التعلیم بالسلطنة، فمازال هناک ضعف فی تفویض السلطات للمدارس، بل أنها مجرد جهة تنفیذیة لقرارات وسیاسات الوزارة. وتتفق هذه النتیجة مع دراسة الغیثی(2012) والسیابی(2011)، والحارثیة(2014)، ولکنها تختلف مع دراسة فهیم(2015) التی اشارت إلى عنصر الموارد التنظیمیة هو الأکثر تأثیرا على الاطلاق على أبعاد التنافسیة فی الشرکتین محل الدراسة(المصریة للاتصالات وفودافون)

 ‌د-       جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة

وبالنسبة لاستجابات العینة لمحور جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة، فقد جاءت النتائج کما یلی:

جدول (7)

استجابات العینة حول محور جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة مرتبة تنازلیا

یتضح من الجدول السابق أن درجة استجابة العینة فی محور جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة کانت ضعیفة بمتوسط حسابی(1,62) وانحراف معیاری(0,467)، وقد یرجع ذلک إلى ضعف وغیاب ثقافة الجودة فی المدارس، وضعف عملیة التقویم والتحسین والتطویر بالمدارس، وتتفق هذه النتیجة مع دراسة شهاب(2013)، ودراسة البداعیة (2011)، وقد جاءت أکثر العبارات ممارسة العبارة رقم (12)"تستخدم أدوات علمیة لقیاس رضا المستفیدین عن خدماتها" بمتوسط حسابی(1,85) وقد یعود ذلک لجهود السلطنة فی نظام تطویر الأداء المدرسی وتوافر أدوات لقیاس رضا أولیاء الأمور والطلبة عن الخدمة التعلیمیة، وإن کان هناک أوجه قصور تعترض هذه الأدوات فإنها بحاجة إلى المراجعة، بینما جاءت العبارة رقم(1) "تعمل على نشر رؤیة المدرسة ورسالتها" فی المرتبة الأخیرة بالممارسة، وربما یعزو ذلک إلى أن المدارس قد لاتعی أهمیة نشر رؤیتها ورسالتها، وبالتالی غیاب ثقافة الجودة بالمدارس، فضلا عن أن کثیر من القیادات بالمدارس تضع رؤیتها ورسالتها بشکل فردی بدون مشارکة العاملین معها بالمدرسة، فالمنظمة التی تمتلک رؤیة واضحة تستطیع أن تحقق میزة تنافسیة وهذا ما توصلت إلیه دراسة فهیم(2015).

1-     نتائج خاصة بالسؤال الثالث والذی ینص على "هل هناک فروق ذات دلالة إحصائیة بین استجابات العینة حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی وفقا للمتغیرات الدیموغرافیة(الجنس، الوظیفة، نوع المدرسة؟"، فقد تم الإجابة عن هذا السؤال بالنسبة لکل متغیر من المتغیرات على حدة کما یلی:

         ‌أ-         بالنسبة للجنس(ذکور-إناث)

تم استخدام اختبار تT-Test على العینة الأساسیة لتقدیر مدى اختلاف درجة استجابة عینة الدراسة حول ممارسات القیادة المدرسیة التى تحقق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بسلطنة عمان طبقا لاختلاف الجنس، کما هو موضح بالجدول التالی:

جدول (9)

الفروق بین متوسطات ممارسات القیادة المدرسیة التى تحقق المیزة التنافسیة طبقا للجنس باستخدام اختبار (ت)

**دالة عند 0.01

یتضح من الجدول السابق عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائیة تعزى لمتغیر الجنس فی کل محاور الاستبانة، والاستبانة ککل، أی أنه لا یوجد أثر لاختلاف الجنس فی الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة، وقد یرجع ذلک إلى أن هناک نظام واحد للعمل بمدارس التعلیم الأساسی بالسلطنة لا یختلف تطبیقه بین مدارس الإناث والذکور.

       ‌ب-       بالنسبة للوظیفة (مدیر- مساعد مدیر-معلم)

تم استخدام تحلیل التباین ANOVA على العینة الأساسیة، لتقدیر مدى اختلاف درجة استجابة عینة الدراسة حول ممارسات القیادة المدرسیة التى تحقق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بسلطنة عمان طبقا لاختلاف الوظیفة، کما هو موضح بالجدول التالی:

جدول (10)

الفروق بین متوسطات ممارسات القیادة المدرسیة التى تحقق المیزة التنافسیة طبقا للوظیفة

* دالة عند مستوى دلالة 0.01

یتضح من الجدول السابق أنه لا توجد فروق ذات دلالة إحصائیة فی استجابات العینة حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة طبقا للوظیفة بالنسبة لمحور الموارد المادیة والمالیة الأفضل ومحور البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة، ومحور جودة الخدمة التعلیمیة المقدمة، أی أنه لا یوجد أثر لاختلاف الوظیفة فی درجة الاستجابة بالنسبة لهذه المحاور، ولکن توجد فروق ذات دلالة إحصائیة فیما یتعلق بدرجة استجاباتهم بالنسبة لمحور الموارد البشریة المتمیزة، وللاستبانة ککل، لذلک قامت الباحثة بإجراء اختبار شیفیهPost Hoc  للمقارنات البعدیة؛ بهدف التعرف لصالح أی وظیفة تکون هذه الفروق، ویوضح الجدول التالی نتائج اختبار شیفیه.

جدول (11)

اختبار شیفیه للمقارنات المتعددة

*دالة عند مستوى دلالة 0.05   

یتضح من الجدول السابق أن هناک فروق ذات دالة إحصائیة بین المدیر والمعلم فی محور الموارد البشریة المتمیزة والاستبانة ککل لصالح المعلم، ویعنی ذلک أن المعلمین أکثر إدراکا للممارسات من المدیرین، وربما یرجع ذلک إلى ادارک المعلمین للجهود المبذولة من أجل تنمیة الموارد البشریة بالمدارس العمانیة مثل إنشاء المرکز التخصصی لتدریب المهنی للمعلمین فی یونیو 2014 بفروعه المختلفة المنتشرة بأنحاء السلطنة، والذی یهدف إلى تمکین المعلم العمانی باعتباره شریکا فاعلا فی تطویر العملیة التربویة من خلال توظیف أفضل الوسائل والطرق التعلیمیة ذات المعاییر العالمیة لتحقیق جودة التعلیم.(وزارة التربیة والتعلیم، 2016) فضلا عن توجه السلطنة نحو تطبیق الجودة بالمدارس من خلال تطبیق نظام تطویر الأداء المدرسی. وتختلف هذه النتیجة مع دراسة إبراهیم (2014) التی ترى أن المعلم مستغرق فی الأعمال التدریسیة وبعده عن کثیر من الأمور التی تتم بالمدرسة، وبالتالی لا یدرک مدى تطبیق ممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة.

       ‌ج-       بالنسبة لنوع المدرسة (حکومیة، خاصة)

تم استخدام اختبار تT-Test على العینة الأساسیة لتقدیر مدى اختلاف درجة استجابة عینة الدراسة حول ممارسات القیادة المدرسیة التى تحقق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی بسلطنة عمان طبقا لاختلاف نوع المدرسة، کما هو موضح بالجدول التالی:

جدول (8)

الفروق بین متوسطات ممارسات المدرسیة التى تحقق المیزة التنافسیةطبقا لنوع المدرسة باستخدام اختبار (ت)

یتضح من الجدول السابق وجود فروق ذات دلالة إحصائیة تعزى لمتغیر نوع المدرسة فی محور الموارد البشریة المتمیزة لصالح المدارس الحکومیة، وقد یرجع ذلک إلى اهتمام المدارس الحکومیة بصورة أکبر من المدارس الخاصة بالعنصر البشری، فالمدارس الخاصة تهتم بالربح بدرجة أکبر، فضلا عن انشغال المعلمین بها بإعطاء الدروس الخصوصیة وزیادة أعبائهم وعدد ساعاتهم التدریسیة، فلا تتوافر لدیهم الفرصة لنموهم مهنیا، کما أن هناک فروق ذات دلالة إحصائیة فی محور البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة لصالح المدارس الحکومیة، وربما یعود ذلک لصرامة القطاع الخاص وجمود العمل به، وکانت هناک فروق ذات دلالة إحصائیة بین الاستجابات فی الاستبانة ککل لصالح المدارس الحکومیة، وقد یعزو ذلک إلى الجهود المستمرة التی تبذلها وزارة التربیة والتعلیم لدعم وتطویر وتحسین الأداء بالمدارس الحکومیة، والسعی إلى تحقیق میزة تنافسیة بها، وتتفق هذه النتائج مع دراسة الزیادی (2016).

القسم الخامس: إجراءات مقترحة لتفعیل الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بالتعلیم الأساسی فی سلطنة عمان

فی ضوء ما أسفر عنه الإطار النظری من أسس نظریة للقیادة المدرسیة وعلاقتها بالمیزة التنافسیة بالمدارس، وما توصلت إلیه الدراسة المیدانیة من نتائج لتحدید درجة استجابة کل من مدیرى المدارس ومساعدیهم والمعلمین بها حول الممارسات القیادیة الداعمة لتحقیق المیزة التنافسیة بمدارس التعلیم الأساسی فی سلطنة عمان، یمکن وضع الإجراءات المقترحة لتفعیل هذه الممارسات، وفقا للمحاور التالیة:

1-  الموارد البشریة المتمیزة، وذلک من خلال قیام مدیری المدارس کقادة داعمین للمیزة التنافسیة بممارسة الإجراءات المقترحة التالیة:

• أن یتم استقطاب کوادر وکفاءات بشریة متمیزة، یصعب توافرها فی کل مدرسة، وذلک من خلال أن تبنی سیاسة واضحة لاستقطاب وتعیین الکفاءات والقدرات المتمیزة بالمدرسة، وأن یتم التعیین بالوظائف وفقا لمبدأ الأفضلیة، کما یتطلب ذلک منح مدیری المدارس الصلاحیات فی تعیین الموظفین والمعلمین بالمدرسة وفق شروط ومتطلبات واضحة ومعلنة تضمن تحقیق میزة تنافسیة بالمدرسة.
• توعیة العاملین فی المدرسة بأهداف وأهمیة تحقیق المیزة التنافسیة والنتائج المترتبة على ذلک من خلال الدورات التدریبیة وعقد المؤتمرات وورش العمل حول ذلک.
• تدریب جمیع العاملین فی المدرسة على التکنولوجیا المتاحة بهدف الاستفادة المثلى منها فی أداء العمل، وذلک من خلال توفیر دورات تدریبیة متمیزة حول استخدامات التکنولوجیا بالمدرسة وکذلک تبادل الخبرات بین العاملین فی المدرسة بین المتمیزین فی استخدام التکنولوجیا والعاملین الأخرین بالمدرسة.
• زیادة الوعی والاهتمام بتنمیة ممارسات القیادة التحویلیة لدى العاملین فی المدرسة، وذلک من خلال اخضاعهم لدورات تدریبیة فی هذا المجال، وکذلک من خلال أن یکون مدیر المدرسة نموذج یحتذى به فی ممارسة هذا النمط القیادی، لما لها من أثر إیجابی على تحقیق المیزة التنافسیة.
• أن یتم تشجیع المعلمین بالمدرسة للنهوض والارتقاء بأنفسهم من خلال إیجاد آلیات مناسبة للتنمیة المهنیة، مثل استضافة معلمین متمیزین ومعروفین علمیا بهدف الاطلاع على تجاربهم والاستفادة منها من خلال التعرف على العوامل المشکلة لتلک الطموحات الناجحة والعوامل المساعدة فی تحقیقها.
• تمکین المعلمین من زیادة نموهم المهنی من خلال توفیر وسائل للبحث والاطلاع على کل ما هو جدید فی مجال تخصصهم، وتبادل الزیارات بین المدارس فی الداخل والخارج.
• الاهتمام بالجوانب الأخلاقیة والمسئولیة الاجتماعیة من قبل مدیری المدارس تجاه العاملین معه بالمدرسة، والمتعاملین معه، وذلک من خلال إقامة العدید من اللقاءات والاحتفالات الاجتماعیة والرحلات لتقویة العلاقات الاجتماعیة بالمدرسة، وکذلک توافر میثاق أخلاقی لمهنة مدیری المدارس، کما یمکن لمدیر المدرسة الاهتمام بالمسؤلیة الاجتماعیة اتجاه العاملین بالمدرسة من خلال دعمهم فی حل مشکلاتهم الشخصیة والوظیفیة، وتوفیر ظروف ومناخ عمل یساعدهم على الإنجاز والبعد عن ضغوط العمل من خلال التخطیط الجید للعمل وتوفیر الحوافز والمکافات لهم. 
• التأکید على الأسالیب الحدیثة فی إدارة التغییر والتطویر التنظیمی من خلال التوسع فی نظم المشارکة وتشکیل فرق عمل لانجاز المهام والتطویر والمرونة فی الأداء بالمدارس وتفویض مزید من الصلاحیات للعاملین بالمدرسة، توفیر نظام فعال للحوافز والمکافات.
• الاهتمام ببرامج التدریب الداخل والخارجی لجمیع العاملین بکافة المستویات، وأن تکون هذه البرامج وفق لاحتیاجاتهم التدریبیة الفعلیة من خلال دراسة علمیة تحدد هذه الاحتیاجات، مع الترکیز على برامج الإعداد الجید للقادة.
• استخدام الأسالیب الحدیثة فی الاختیار لمن یشغل المناصب القیادیة والاعتماد على بطاقة الوصف الوظیفی والمهارات الواجب توافرها لتمکینهم من تحقیق معدلات أداء مرتفعة.
• الاهتمام بالکفاءات المحوریة من قبل القادة بالمدارس لتحقیق مرکز تنافسی متقدم محلیا ودولیا، وذلک من خلال امتلاک مجموعة من المهارات والتقنیات التی تمکن المدارس من تقدیم منفعة حقیقیة المجتمع، وذلک من خلال التحفیز وفق لانجازاتهم بالمدرسة، وتوفیر المناخ التنظیمی المشجع على الابداع والابتکار بالمدرسة.
• توفیر جو من العلاقات الإنسانیة الطیبة بین العاملین بالمدرسة مما یشجعهم على الإنجاز فی العمل والوصول إلى أفضل مستوى ممکن فی الأداء.
• اهتمام الإدارات العلیا بالحصول على الکفاءات المتمیزة ، بتأیدها مبدأ الصلاحیات وتسهیل تدفق المعلومات بین الأقسام المختلفة بالمدرسة، وتطویر المعرفة لدى العاملین، ورفع الحواجز بین المستویات الإداریة المختلفة، والعمل على توفیر الموارد والقدرات التی تدعم الکفاءة لها.
• وضع آلیات ومعاییر واضحة ومعلنة للترقى الوظیفی للعاملین بالمدرسة؛ یسمح للترقیة وفق الکفاءة ولیس الاقدمیة.
• أن یتم تحدید المنافسین وامکاناتهم بصورة مستمرة، من خلال توافر نظام معلومات فعال یعمل على حصر المنافسین ونقاط قواتهم وضعفهم، وکیف یمکن الاستفادة من هذه المعلومات وتوظیفها، وبناء شراکات معهم.
• تشجیع العمل الجماعی بالمدرسة؛ وذلک من خلال إقامة العدید من اللجان لتنفیذ الأعمال بالمدرسة وأن یشارک فیها جمیع العاملین بالمدرسة، ونشر ثقافة العمل الجماعی وأهمیته، فضلا عن تنمیة مهارة إدارة فرق العمل لدى العاملین بالمدرسة.
• التخلی عن أسلوب الرقابة المباشرة لأعضاء فرق العمل بالمدرسة لضمان تنمیة الثقة المتبادلة بین الإدارة وأعضاء فرق العمل والاهتمام أکثر بأسلوب الرقابة الذاتیة.
• تطبیق عملیة(العصف الذهنی) داخل فرق العمل وتطبیق ما ینتج عنها من أفکار ومقترحات لخدمة عمل المدرسة.
• احترام الأفکار والمقترحات التی تصدر عن أعضاء فرق العمل حدیثى التعیین فی المدرسة، وفتح مجال أکبر أمامهم للمشارکة وتفویض الصلاحیات لهم بما یسهم فی تطویر أداء المدرسة.

2-  الموارد المادیة والمالیة الأفضل، وذلک من خلال قیام مدیری المدارس کقادة داعمین للمیزة التنافسیة بممارسة الإجراءات المقترحة التالیة:

• توفیر بنیة تحتیة لازمة ومتکاملة؛ لتقدیم خدمة تعلیمیة متمیزة، وتوافر مبانی مصممة خصیصا للتدریس، وتعزیز البنیة التحتیة من مختبرات حدیثة ومریحة لایجاد جو تعلیمی مناسب.
• استخدام المدرسة صیغا ونماذج جدیدة تساعدها على توفیر الموارد المالیة اللازمة مثل المدرسة المنتجة، التمویل الذاتی، تسویق الخدمات التعلیمیة وتستفید من العائد فی تحسین الخدمة التعلیمیة، وذلک من خلال الاستثمار الأمثل لمواردها المتاحة بما یدر دخلا إضافیا یساعدها على تقدیم خدمة تعلیمیة متمیزة.
• العمل على توفیر نظام عادل للأجور والمرتبات بالمدارس یضمن حیاة کریمة للمعلم، وکذلک نظام للمکافات والحوافز بناءا على إبداعاتهم ومواهبهم فی العمل.
• توفیر الظروف الضروریة للعاملین من صحة وتدریب ووسائل نقل، والسماح لهم بالمبادرة وتشجیعهم علیها؛ حتى یتسنى لهم المشارکة بفعالیة فی المدرسة.
• تبنی مفهوم الشراکة المجتمعیة، بحیث یشارک المجتمع المحلی فی رسم خطط وسیاسات المدرسة، وأداء أدوار المتابعة والرقابة على عملیاتها وأنشطتها وخدماتها، وذلک من خلال تفعیل دور مجالس الإباء والامهات واستحداث وابتکار آلیات تعمل على جذب المجتمع المحلی بمؤسساته المختلفة للمشارکة فی العملیة التعلیمیة.
• أن تفعل المدرسة مواقع التواصل الاجتماعی وکذلک موقعها على البوابة الالکترونیة، وأن یتم تعیین موظف مختص لمتابعة الموقع وإدارته، بحیث یتضمن الموقع کافة الفعالیات والأعمال والخطط والتقاریر المدرسیة.
• تحسین البنیة التحتیة والمرافق ومبانی المدرسة والعمل على صیانتها بشکل مستمر، ویمکن أن یتم ذلک من خلال مشارکة المجتمع المحلی والشرکات المختلفة کعمل تطوعی لخدمة المجتمع.
• الاهتمام بالتطبیقات الحدیثة فی مجال تقنیة المعلومات والاتصالات مثل: مواقع التواصل الاجتماعی وغیرها، وتطبیقات الهواتف الذکیة، والإفادة منها فی دعم عملیات التعلیم والتعلم بالمدرسة.
• توفیر شبکة من الحواسیب الالیة، تحتوی على قاعدة معلومات تخزن فیها کافة البیانات والمعلومات، وتوفیرها لمن یحتاجها بسرعة فائقة.

3-  البنیة التنظیمیة المتکاملة والمرنة، وذلک من خلال قیام مدیری المدارس کقادة داعمین للمیزة التنافسیة بممارسة الإجراءات المقترحة التالیة:

• وضع التشریعات والقوانین التی تلزم المدارس بالتنافسیة. کما تعتمد سیاسات تؤثر بصفة مباشرة أو غیر مباشرة على أداء المؤسسات التعلیمیة. ووضع قوانین لحمایة حقوق المؤسسات التعلیمیة من خلال مکافحة التصرفات غیر القانونیة. وحمایة الملکیة الفکریة للإبداع والتمیز؛ لتشجیع المخترعین وحثهم على تولید أفکار جدیدة.
• تهیئة المناخ التنظیمی الداعم للإبداع والتفکیر الفعال، مع توفیر الوقت والمجال لذلک.
• أن تتوافر لدى القادة بالمدارس فهم لطبیعة الفرص الحقیقیة المتاحة واستثمارها أفضل استثمار ممکن، وذلک من خلال توافر نظام فعال للمعلومات.
• احترام ودعم استقلالیة العاملین بالمدرسة؛ بحیث یساعد على الإبداع والابتکار، من خلال منحهم مزید من الصلاحیات وتمکینهم، والعمل على إزالة العقبات والعراقیل التی تحول دون تحقیق إبداعاتهم.
• أن یتوافر نظام فعال للحوافز والمکافئات، لتحفیز المبدعین وتشجیعهم عن طریق الرواتب والحوافز غیر المباشرة.
• أن تتوافر آلیات للتغییر والتعدیل فی الأفکار المدرسیة من خلال:

-     الاستعانة بالموظفین الذین یمکنهم تحدی الوضع الراهن ویستطیعون العمل تحت الضغط.

-     إتباع بعض السلوکیات غیر المألوفة للتوصل إلى الإبداع.

-     إیجاد سبل لتغیر المدرسة دون إضافة المزید من عناصر الهیکل التنظیمی الرسمی.

• التقلیل من حدة المرکزیة الشدیدة فی الإدارة المدرسیة من خلال فتح المجال أمام أعضاء فرق العمل للمشارکة وبصورة فاعلة فی صیاغة خطط وبرامج عمل المدرسة.
• تحقیق مستوى عال من الشفافیة الإداریة بین الإدارة وجمیع العاملین بالمدرسة بل والمستفیدین؛ للإفادة منها فی صنع القرارات وإنجاز المهام بما یخدم عمل المدرسة بشکل فعال.
• إقامة الدورات التأهیلیة التی یجب أن تکون محتویة على المناهج الإداریة المعاصرة وکیفیة استخدام التقنیات الحدیثة فی العمل المدرسی.
• بناء نظام معلوماتی داخل المدرسة مشترک مع شبکة المعلومات الدولیة (الانترنت) بما یسهم فی زیادة معلومات وخبرات أعضاء فرق العمل فی المدرسة.
• الإفادة من مزایا أسلوب (المقارنة المرجعیة) فی إعادة بناء فرق العمل بالمدرسة مع فرق عمل متمکنة فی مدارس دولیة متمیزة مماثلة وذلک من خلال إقامة شراکة مع بعض هذه المدارس فی بعض المجالات التی تتمیز بها هذه المدارس للاستفادة من خبراتها فی تکوین فرق العمل والیات العمل داخل الفریق.
• إیجاد آلیات تساعد المعلمین من خلال انتاجهم فی الحصول على الجوائز العلمیة والمکافات المحلیة والإقلیمیة والعالمیة مثل: إنشاء إدارات خاصة للإبداع والمبدعین بالوزارة تعمل على رعایتهم وتحفیزهم وکذلک توافر قوانین تحمی براءات الاختراع، واحتضان الأفکار والمشاریع المبدعة والمتمیزة، وتقدیم الدعم الإداری والمعنوی.
• تشجیع المدارس على مراجعة لوائحها الداخلیة بشکل مستمر بما یخدم الخدمة التعلیمیة.
• إنشاء وحدة إداریة مختصة بالمبدعین داخل المدرسة تتبنى جهودهم وتعمل على تشجیعهم، بحیث یکون هدفها الأساسی هو توفیر آلیات فعالة لتعزیز القدرات التنافسیة للمدرسة، فضلا عن وضع لوائح تنظیمیة تسهل من عملیة الإبداع، مع رصد أموال کافیة لدعم التطویر والتحدیث سعیا لتحقیق میزة تنافسیة.
• إنشاء مرکز للتنافسیة التربویة تشرف علیه هیئة تعلیمیة محلیة أو إقلیمیة یعمل على زیادة التنافس بین المدارس من أجل تحسین جودة الخدمة التعلیمیة بها.

4-  الجودة فی الخدمة التعلیمیة المقدمة، وذلک من خلال قیام مدیری المدارس کقادة داعمین للمیزة التنافسیة بممارسة الإجراءات المقترحة التالیة:

• بناء ثقافة تنظیمیة محفزة ومدعمة للتنافس وتحقیق الجودة بالمدارس؛ من خلال إنشاء نظام وطنی أو هیئة وطنیة تعمل على بناء آلیات ومعاییر واضحة لتحقیق الجودة بالمدارس وتوفیر نظام محاسبی فعال للمدارس.
• التزام المدرسة وقیادتها بجودة ونوعیة معاییر التقویم الوظیفی، ومعاییر المساءلة، ومعاییر التوظیف، ومعاییر المکافات والترقیات، وأن یتم العمل وفق هذه المعاییر مع تقدیم الأدلة على تحقیقها.
• استحداث وظیفة بالمدرسة أو وحدة تنظیمیة للعنایة بالمستفیدین یهدف لاستطلاع آراء کافة المستفیدین من خدمات المدرسة(معلمین-الطلبة- الموظفین-المؤسسات الداعمة لعمل المدرسة-المجتمع المحلی-أولیاء الأمور) ومعرفة نسبة الرضا عن خدمات المدرسة، وتلقی الشکاوی وسرعة الاستجابة لحل المشکلات.
• الاعتماد على التخطیط الاستراتیجی بالمدارس؛ لأنه یعد وسیلة مهمة لتحقیق میزة تنافسیة من خلال الاتفاق على الرؤیة والرسالة والأهداف التی تهدف إلیها المدرسة والتنافس فی شأنها من خلال اتفاق أعضاء المدرسة ومشارکتهم الفعالة.
• بناء نظم جدیدة للتقییم واستحداث نظم تعمل على تحسین وتطویر الأداء وتحسین الصورة الذهنیة وسمعة المنظمة، مع توافر نظام معلومات فعال یساعد على ذلک.
• إجراء دراسة تحلیلیة للبیة الداخلیة والخارجیة للمدرسة (SWOT)؛ للوقوف على نقاط القوة وتعزیزها وکشف نقاط الضعف ومعالجتها، وکذلک استغلال الفرص المتاحة والتصدی للتهدیدات واخذها بعین الاعتبار عند رسم الخطط الاستراتیجیة، وهذا یعتمد بالطبع على توافر نظام معلومات فعال.
• أن تقوم کل مدرسة بمقارنة وضعها التنافسی بمدارس أخرى فی الدول المتقدمة بهدف تحسین وتطویر وضعها التنافسی بما یتناسب مع ظروفها وامکاناتها المتاحة، وأن تتبنى فلسفة التحسین المستمر لجمیع عملیاتها المختلفة.
• تقویم أداء المدرسی لکافة عناصر المنظومة التعلیمیة فی ضوء معاییر أداء محلیة وإقلیمیة ودولیة من أجل تحقیق الجودة الشاملة للتعلیم بالسلطنة، وتحسین القدرة التنافسیة للمخرجات التعلیمیة.
• توافر أدوات علمیة مقننة ومحکمة لقیاس أداء المدارس، ومدى رضا المستفیدین عن خدماتها، وأن یتم مراجعة هذه الأدوات وتعدیلها باستمرار.

المراجع

1-       إبراهیم، یاسر عبد الوهاب (2014). أثر تطبیق نظم الإدارة المفتوحة فی دعم القدرة التنافسیة للمستشفیات الجامعیة المصریة: مستشفیات جامعة القاهرة أنموذجا. مجلة البحوث والدراسات العربیة - مصر، ع61،275 - 328. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/615245

2-       الأخضر، خراز(2011). دور الابداع فی اکتساب المؤسسة میزة تنافسیة: دراسة حالة مؤسسة EGTT مرکب حمام ربی (سعیدة) نموذج، رسالة ماجستیر، کلیة العلوم الاقتصادیة والتجاریة وعلوم التسییر، جامعة ابی بکر بلقاید.

3-       البداعیة، موزة محمد ناصر (2011). متطلبات التمکین الإداری للمعلمین بالمدارس المطبقة لنظام الإدارة المدرسیة الذاتیة بسلطنة عمان. رسالة ماجستیر غیر منشورة مقدمة الى قسم الأصول والإدارة التربویة، کلیة التربیة، جامعة السلطان قابوس

4-       البدری، سلیمة خمیس سیف(2014). مدى فاعلیة برامج التنمیة المهنیة الموجهة لمعلمی مرحلة التعلیم ما بعد الاساسی بسلطنة عمان. جامعة نزوى، سلطنة عمان.

5-       البروانی، عبد اللع سیف عدی(2010). دور التفویض فی تنمیة بعض المهارات الاداریة للمعلمین الاوائل فی مدارس الحلقة الثانیة من التعلیم الاساسی بسلطنة عمان. (رسالة ماجستیر غیر منشورة). جامعة السلطان قابوس، مسقط.

6-       حاتوغ، سوزی محمد علی والعمری، خالد (2006). انموذج مقترح لدور الإدارة فی تحقیق المیزة التنافسیة فی برامج التعلیم الفندقی والسیاحی فی کلیات المجتمع الأردنیة فی ضوء واقعها والاتجاهات المعاصرة. رسالة دکتوراه ، کلیة الدراسات التربویة العلیا، جامعة عمان العربیة، الأردن.

7-       الحارثیة، خالصة سالم حمد(2014). اجراءات مقترحة لتطویر ادارة مواهب القیادات المدرسیة الناشئة فی المدارس والمدیریات العامة للتربیة والتعلیم بسلطنة عمان. رسالة مقدمة لاستکمال متطلبات الحصول على درجة الماجستیر فی التربیة ، تخصص ادارة تربویة. قسم الاصول وتالادارة التربویة، کلیة التربیة، جامعة السلطان قابوس.

8-       الحبسی، حمیده ، سالم هدیب(2007). واقع تطبیق مبادىء مدخل الادارة المفتوحة فی مدارس التعلیم الاساسی فی سلطنة عمان.( رسالة ماجستیر غیر منشورة). جامعة السلطان قابوس، مسقط.

9-       الحجریة، نعمة حمد محمد(2011). امکانیة تطبیق الاشراف الالکترونی فی وزارة التربیة والتعلیم بسلطنة عمان. (رسالة ماجستیر غیر منشورة). جامعة السلطان قابوس، مسقط.

10-   الحزامیة، سامیة محمد سیف (2014). تصور مقترح لنشر ثقافة الاعتماد المدرسی فی مدارس التعلیم ما بعد الاساسی بسلطنة عمان"دراسة مستقبلیة". رسالة مقدمة لاستکمال متطلبات الحصول على درجة الماجستیر فی التربیة، تخصص الادارة التربویة، قسم الاصول والادارة التربویة، جامعة السلطان قابوس، سلطنة عمان.

11-   حسن، سهام محمد علی (2010). استخدام نظریة الابتکارات فی تحدیث النظام المحاسبی الحکومی بمؤسسات التعلیم العالی المصریة لرسمیة لبناء میزة تنافسیة: دراسة تحلیلیة انتقادیة. المؤتمر العربی الثالث (الجامعاتالعربیة: التحدیات والآفاق - المنظمة العربیة للتنمیة الإداریة - مصر، شرم الشیخ: المنظمة العربیة للتنمیة الاداریة، 601 - 634. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/119905

12-   خطاب، على ماهر (2003). القیاس والتقویم فی العلوم النفسیة والتربویة والاجتماعیة، ط3، القاهرة: مکتبة الانجلو المصریة

13-   الدهدار، مروان حمودة (2013). العلاقة بین التوجه الاستراتیجی لدى الإدارة العلیا فى الجامعات الفلسطینیة ومیزتها التنافسیة: دراسة میدانیة على جامعات قطاع غزة. مجلة البحوث والدراسات الإنسانیة الفلسطینیة - فلسطین، ع21،202 - 244. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/721417

14-   دیاب، عبد الباسط محمد (2010). تطویر القدرة التنافسیة للجامعات المصریة فی ضوء خبرات وتجارب جامعات بعض الدول المتقدمة. من بحوث المؤتمر التربوی الثامن عشر للجمعیة المصریة للتربیة المقارنة والإدارة التعلیمیة، کلیة التربیة- جامعة بنی سویف.

15-   الراسبی، زهرة ناصر(2006). تطویر أنموذج مساءلة الأداء فی النظام التربوی بسلطنة عمان، رسالة دکتوراه، الجامعة الاردنیة، الاردن.

16-   الرواحی، سمیة بنت راشد(2010). برنامج مقترح لتطویر الکفایات الاساسیة لمدیری مدارس التعلیم الاساسی فی سلطنة عمان فی ضوء احتیاجاتهم المهنیة (رسالة ماجستیر غیر منشورة). کلیة العلوم والاداب. جامعة نزوى.

17-   الرویشدی، سلیمان زاهر(2011). المؤشرات التعلیمیة العمانیة.رسالة التربیة، ع 35، 32-41.

18-   الزریقات، خالد خلف سالم ونور، محمود إبراهیم (2012). اثر القیادة التحویلیة فی تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة تطبیقیة فی مجموعة شرکات الاتصالات الأردنیة. مجلة بغداد للعلوم الاقتصادیة الجامعة، العدد الثالث والثلاثون

19-   الزیادی، بسنت عادل رمضان.(2016). أثر إدارة المواهب على تعزیز القدرات التنافسیة للموارد البشریة: دراسة مقارنة بین البنوک التجاریة بالقطاع العام والقطاع الخاص. المجلة العلمیة للاقتصاد والتجارة- مصر، العدد3، یولیو.

20-   السلمی، على (2001). إدارة الموارد البشریة الاستراتیجیة. القاهرة: دار غریب للنشر والطباعة.

21-   السیابی، رضیة على. (2011). تصور مقترح لتطویر الثقافة التنظیمیة بمدارس التعلیم الأساسی المطبقة لنظام تطویر الأداء المدرسی بسلطنة عمان (رسالة ماجستیر غیر منشورة)، جامعة السلطان قابوس، سلطنة عمان.

22-   شفیقة، مقداد(2014). القیادة الإداریة الإسلامیة کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة للمؤسسة. مجلة التراث-جامعة زیان عاشور بالجلفة-الجزائر، العدد 16.

23-   الشنفری، اسماء على بخیت عمر(2012). مهارات توظیف نتائج البحوث التربویة فی الممارسات الاداریة ودرجة توافرها لدى مدیری المدارس الحکومیة ومساعدیهم فی سلطنة عمان. رسالة ماجستیر غیر منشورة. قسم الاصول والادارة التربویة، کلیة التربیة، جامعة السلطان قابوس.

24-   شهاب، لبنى محمودعبد الکریم (2013). تعزیز التنافسیة فی التعلیم قبل الجامعی المصری على ضوء خبرات بعض الدول الأجنبیة. التربیة، العدد 39، فبرایر.

25-   صوریة، معموری، وهجیرة، الشیخ (2010). محددات وعوامل نجاح المیزة التنافسیة فی المؤسسة الاقتصادیة. الملتقى الدولی الرابع (المنافسة والاستراتیجیات التنافسیة للمؤسسة الصناعیة خارج قطاع المحروقات فی الدول العربیة) - الجزائر، الشلف: کلیة العلوم الاقتصادیة وعلوم التسییر بجامعة حسیبه بو علی بالشلف ومخبر العولمة لاقتصادیات شمال إفریقیا، 1 - 22. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/101408

26-   الطائی، یوسف حجیم وکرماشة، عبیر محمد حسون(2010).التخطیط الاستراتیجی ودوره فی تحقیق المیزة التنافسیة. العدد التاسع عشر

27-   عاشور، محمد على دیب (2011). دور ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎﻥ. ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ - ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ -ﺍﻻﺭﺩﻥ.، مج 38، 1225-01205

28-   العانی، مها عبد المجید جواد والعطار، اسعد تقی عبد محمد(2017). دور مدیری المدارس الخاصة فی تفعیل إدارة الجودة الشاملة وعلاقتها بانماط القیادة التربویة. مجلة الدراسات التربویة والنفسیة- سلطنة عمان، مج 11، ع3.

29-   عبد الحمید، عفاف السید بدوی(2012). رؤیة استراتیجیة لرأس المال الفکری ودوره فی تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة میدانیة. کلیة التجارة، جامعة الأزهر.

30-   عبد العزیز، أحمد عزمی زکی وآخرون (2010). القیادة الاستراتیجیة ودورها فی تنمیة القدرات التنافسیة لمنظمات الاعمال الدولیة بجمهوریة مصر العربیة: دراسة میدانیة. المجلة العلمیة للدراسات التجاریة والبیئیة -مصر، العدد 1، 153-174.

31-   العبری، على بن سعید وآخرون(2007). مادور الإدارة المدرسیة فی الإنماء المهنی للمعلم. مجلة التطویر التربوی. سلطنة عمان. س 5، ع 34، 55-61.

32-   العبریة، نصراء بنت على عبید(2009). الممارسات الإداریة لمدیری مدارس التعلیم الأساسی بسلطنة عمان فی ضوء متطلبات مدرسة المستقبل(رسالة ماجستیر غیر منشورة). قسم الأصول والإدارة التربویة، کلیة التربیة، جامعة السلطان قابوس.

33-   عربی، ت. (2010). واقع بناء القدرات التنافسیة فی المؤسسات الصغیرة والمتوسطة - کنموذج عن المؤسسات الصناعیة خارج قطاع المحروقات من وجهة نظر العاملین: دراسة تحلیلیة میدانیة. الملتقى الدولی الرابع (المنافسة والاستراتیجیات التنافسیة للمؤسسة الصناعیة خارج قطاع المحروقات فی الدول العربیة ) - الجزائر، الشلف: کلیة العلوم الاقتصادیة وعلوم التسییر بجامعة حسیبه بو علی بالشلف ومخبر العولمة لاقتصادیات شمال إفریقیا، 1 - 23. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/101649

34-   عساف، محمود عبد المجید رشید (2015). واقع إدارة الإبداع کمدخل لتحقیق المیزة التنافسیة فی مؤسسات التعلیم العالی بمحافظة غزة واستراتیجیة مقترحة لتمکینه. مجلة جامعة القدس المفتوحة للأبحاث والدراسات التربویة والنفسیة - فلسطین، مج3, ع9 ، 109 - 145. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/676831

35-   العمیری، نعیمة مرهون سعید(2012). تأثیر إدارة التغییر على مستوى الأداء فی مدارس محافظة شمال الباطنة فی سلطنة عمان(رسالة ماجستیر غیر منشورة). جامعة مؤتة. الاردن.

36-   عناقرة، باسم (2009). أهمیة الدور التکمیلی التنافسی للجامعات الخاصة فی تطویر خدمات التعلیم العالی الأردنی وتسویقها محلیا وإقلیمیا. مجلة بحوث اقتصادیة عربیة - مصر، مج 16, ع 45،189 - 210. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/407663

37-   عیداروس، أسماء على محمد(2009). التنمیة المهنیة لمعلم التعلیم الأساسی بسلطنة عمان( دراسة تقویمیة). (رسالة ماجستیر غیر منشورة). جامعة الدول العربیة. جمهوریة مصر العربیة.

38-   الغیثی، هانی سعید مبارک(2012). معاییر إدارة الجودة الشاملة فی تطویر الأداء المدرسی فی سلطنة عمان: نموذج مقترح. ( رسالة دکتوراه غیر منشورة). جامعة تونس.

39-   الفرجانی، طارق محمد والدرباق، أمین مرعی.(2015). دراسة دور القیادة الاستراتیجیة لتنمیة القدرات التنافسیة فی القطاع المصرفی اللیبی، مجلة دراسات الاقتصاد والعمال-کلیة الاقتصاد والعلوم السیاسیة-جامعة مصراته-لیبیا، العدد 1، السنة 2.

40-   فهیم، مروة جابر أحمد (2015). أثر تطبیق استراتیجیة إدارة الإبداع التنظیمی على تحقیق المیزة التنافسیة مع دراسة مقارنة على شرکتی المصریة للاتصالات وفودافون - مصر. مجلة البحوث الاداریة - مصر، مج33, ع4،47 - 142. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/776668

41-   الکعبی، أﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻣﺒﺎﺭﻙ.(2014). مدى إمکانیة تطبیق نظام إدارة الجودة ایزو 9001 فی مدارس التعلیم ما بعد الأساسی بسلطنة عمان. ﺑﺤﻮﺙ ﻭﺃﻭﺭﺍﻕ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤؤﺗﻤﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ : ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺑﻨﺎء ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﺪﻳﻤﻘﺮﺍﻃﻴﺔ - ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ - ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻮﻓﻴﺔ - ﻣﺼﺮ.

42-   المبیضین، انس خلیل محمد  والعامری، محمد علی إبراهیم(2009). دور القیادة الاستراتیجیة فی تعزیز القدرات التنافسیة: دراسة  تطبیقیة على الملکیة الأردنیة. رسالة ماجستیر -کلیة إدارة المال والاعمال، الأردن.

43-   محسن، السید لیث شاکر والدعمی، علاء فرحان طالب (2012). دور إدارة الجودة الشاملة فی تحقیق المیزة التنافسیة المستدامة: بحث استطلاعی فی شرکة التامین العراقیة العامة. مجلة دراسات محاسبیة ومالیة، المجلد السابع ، العدد 21.

44-   المدادحة، دانیا أکرم، والکساسبة، محمد مفضی عثمان) 2016). أثر الإدارة الإلکترونیة فی تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة حالة على أربع شرکات تخلیص فی الأردن. رسالة ماجستیر غیر منشورة. جامعة عمان العربیة، عمان. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/856403

45-   المزروعیة، امل بنت مرهون محمد(2014). تصور مقترح لتفعیل دور الادارة المدرسیة فی التعامل مع سلوکیات العمل المضادة للانتاجیة بمدارس التعلیم الأساسی فی سلطنة عمان.(رسالة ماجستیر غیر منشورة)، قسم الأصول والإدارة التربویة، کلیة التربیة، جامعة السلطان قابوس.

46-   المنظمة العربیة للتربیة والثقافة والعلوم(2015). مداخله وفد سلطنة عمان فی المؤتمر الوزاری الاقلیمی للدول العربیة بشأن التعلیم ما بعد عام 2015. شرم الشیخ، جمهوریة مصر العربیة.

47-   النایف، سعود بن  عیسى(2013). دور تکنولوجیا المعلومات فی تحقیق المزایا التنافسیة لمؤسسات التعلیم العالی: دراسة استطلاعیة فی جامعة حائل. دراسات تربویة ونفسیة،مجلة کلیة التربیة بالزقازیق، العدد 79، ابریل.

48-   النشمی، مراد محمد والدعیس، هدى أحمد (2017). الإبداع الإداری وعلاقته بتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الخاصة فی الیمن. المجلة العربیة لضمان جودة التعلیم العالی. المجلد العاشر. العدد(29).

49-   النعمة، أمیرة محمد (2010). فریق العمل وأثره على تحقیق المیزة التنافسیة: دراسة تطبیقیة على شرکة زین السودان فی الفترة 2007 - 2008 م. مجلة جامعة أم درمان الإسلامیة - معهد البحوث والدراسات الاستراتیجیة - السودان، ع 18،102 - 130. مسترجع منhttp://search.mandumah.com/Record/498669

50-   الوادی، محمود حسین والزغبی، على فلاح (2011). مستلزمات إدارة الجودة الشاملة کأداة لتحقیق المیزة التنافسیة فی الجامعات الأردنیة(دراسة تحلیلیة). المجلة العربیة لضمان جودة التعلیم الجامعی. العدد(8). المجلد الرابع.

51-   وزارة التربیة والتعلیم(2009). دلیل نظام تطویر الأداء المدرسی . المدیریة العامة لتنمیة الموارد البشریة. سلطنة عمان.

52-   وزارة التربیة والتعلیم(2012). التعلیم فی سلطنة عمان، المضی قدما فی تحقیق الجودة. مسقط: المؤلف.

53-   وزارة التربیة والتعلیم(2013). التقریر الوطنی حول اطار تحلیل/تشخیص نوعیة التعلیم العام. مسقط: اللجنة الوطنیة العمانیة للتربیة والثقافة والعلوم.

54-   وزارة التربیة والتعلیم(2016). دلیل المرکز التخصصی للتدریب المهنی للمعلمین. مسقط: وزارة التربیة والتعلیم.

55-   وزارة التربیة والتعلیم (2017). الکتاب السنوی للإحصاءات التعلیمیة. الإصدار الخامس والاربعون. مسقط. منشورات

56-   ویح، محمد عبد الرازق إبراهیم (2013). متطلبات تطویر رأس المال الفکری لتحقیق المیزة التنافسیة للجامعات: دراسة میدانیة على جامعة بنها. مجلة التربیة ببنها. العدد (95)، یولیو ج(3).

57-     Arena, Michael J. and Uhl-Bien, Mary (2016).Complexity Leadership Theory: Shifting from Human Capital to Social Capital. Vol. 39  .  ISS. 2  .Spring.

58-     Garcı´a-Morales,V. J., Llorens-Montes, F. J. and Verdu´ -Jover A.J. (2008). The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance Through Knowledge and Innovation. British Journal of Management, Vol. 19, 299-319.

59-     Mahdia, Omarrabeea& Almsafir, Mahmoud Khalid (2013). The Role of Strategic Leadership In Building Sustainable Competitive Advantage In The Academic Environment. Social and Behavioral Sciences . 129  ,289 – 296

60-     Matthews, Judy & Shulman, Arthur (2005).Competitive Advantage In Public Sector Organizations: Explaining The Public Good/Sustainable Competitive Advantage Paradox, Journal of Business Research, 58(2): 232-240.

61-     Petiick, Joseph A. and others (1999).Global Leadership Skills and Reputational Capital: Intangible Resources For Sustainable Competitive Advantage. Academy of Management Executive, Vol. 13, No. 1

62-     Pološki, Nina  )2001(. Leadership Style As A Source For Competitive Advantage In Enterprises In Transition—The Case of Croatia,” paper presented at the 4th International Conference on Enterprise in Transition, Split-Hvar, Croatia, May 24-26, 2001.

Article View: 2,336