دور أبعاد التمکين الإدارى فى تحسين عملية اتخاذ القرارات بالتطبيق على جامعة المنوفية

 

                        

 

جامعة السادات

 کلیة التربیة

قسم التربیة

 

بحث مستخلص من رسالة ماجستیر

 

بعنوان

دور أبعاد التمکین الإدارى فى تحسین عملیة اتخاذ القرارات بالتطبیق على جامعة المنوفیة

 

اعداد الباحث

 

ماجد محمد إبراهیم عبدالعال

تخصص: أصول التربیة

قسم التربیة - کلیة التربیة

جامعة مدینة السادات

تحت إشراف

 

 

المستخلص:

یتناول البحث التمکین الإداری، الذی تعتبره العدید من المؤسسات مفتاح الحصول على الطاقة الکامنة لدى مواردها البشریة بما یخدم نجاحها الإداری، ودوره الکبیر فی تحسین عملیة إتخاذ القرار الذی یعتبر کمؤشر مهم على مدى تقدم المؤسسة ورقیها، یهدف البحث إلى تحدید دور أبعاد التمکین الإداری فی تحسین عملیة إتخاذ القرار، وکذلک تحدید العلاقة ذات الدلالة الإحصائیة بین أبعاد تمکین القیادات الإداریة بالجامعة ومستوى اتخاذ القرار. تم توزیع استمارة إحصائیة تحتوى على مجموعة من العبارات لرصد ردود أفعال القیادات الإداریة نحوها. وتکونت عینة البحث من (45) من القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة وکلیاتها المختلفة وتم اختیارهم بطریقة عشوائیة من العاملین، وذلک من خلال الإدارات العامة. وکانت أهم نتائج البحث ارتفاع درجة إدراک بعد (معنى العمل)  وحصوله على أعلى متوسط  بنسبة 81.4 %. أیضا وجود علاقات ارتباطیة ذات دلاله إحصائیة بین متغیرات (أبعاد التمکین) کمتغیرات مستقلة والمتغیر التابع (عملیة اتخاذ القرار) حیث ارتبط بعد (التأثیر فى القرارات) ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات ارتباط طردى قوى جدا، کما ارتبط (التأثیر فى القرارات) تحدیدا مع مکونات عملیة اتخاذ القرار (متابعة القرار، تنفیذ القرار، إعداد القرار) ارتباط طردى معنوى قوى.

الکلمات الدالة: التمکین الإدارى، اتخاذ القرارات، جامعة المنوفیة

مقدمة البحث:

یعتبر مفهوم التمکین من المفاهیم الحدیثة فى الفکر الإدارى والتى تساعد الإدارة على إطلاق القوة الکامنة لدى المدیرین من علم وخبرة ومجهود وتهیئة مناخ تنظیمى یتیح الفرصة للآفراد لتقدیم أفضل ما عندهم من خبرات حیث ینظر الى التمکین على أنه وسیلة مهمة للحفاظ على الجودة ولا سیما فى ظل ما تتسم به بیئة المؤسسة من منافسة شدیدة  حیث یزید من التزام العاملین من قبل المؤسسة التى یعملون بها نظرا لارتفاع مستویات الرضا الوظیفى فیها(^[1]) . ویعد التمکین هو الصیحة التى تتردد مؤخرا فى مجال تطور الفکر الإدارى بعد أن تحول الاهتمام تماما من نموذج التحکم والأوامر إلى ما یسمى بالمؤسسة الممکنة وما یتبع ذلک من تغیر التنظیم الإدارى متعدد المستویات إلى التنظیم المفلطح قلیل المستویات (^[2]).

وهناک علاقة بین تمکین العاملین وعملیة اتخاذ القرار على مستوى المؤسسات فکلما زادت درجة التمکین وکانت بدرجة عالیة کلما وجدت الإدارة الفعالة المسئولة عن عملیة اتخاذ القرار . وکلما قلت درجة التمکین فى المؤسسة کلما وجد مدیر سلبى لیس له دور فی صنع واتخاذ القرار وتقوم عملیة التمکین الإدارى على مشارکة المرؤوس لرئیسه فی تحدید الأهداف التی یراد تحقیقها وتحدید الوسائل المناسبة لتنفیذها لأن التمکین الإدارى یهتم بمنح القیادات الاستقلالیة فى أداء العمل واتخاذ القرار وتجریب أفکار جدیدة وإتاحة الفرصة أمامهم للحصول على أدوات السلطة من معلومات وموارد ، ومن ثم اشتراکهم فى صنع القرارات  وتحدید رؤیة المؤسسات وأهدافها مع توفیر المعلومات اللازمة (^[3]).

مشکلة البحث وأسئلتها:

إن القصور الذى أصاب القیادات الإداریة فى المؤسسات التعلیمیة  دفع الحکومة تبعا لذلک إلى التفکیر فى وضع برامج ومبادرات لإحداث تغییر فى وظائف قیادات المؤسسات التعلیمیة یدفع إلى إیجاد قیم إداریة جدیدة لإعداد قادة قادرین على رفع أداء المؤسسة ومساعدتها على تحقیق الاهداف التى وضعت من أجلها  ومن هذه المبادرات هی تمکین العاملین بالمؤسسات التعلیمیة  حیث انها عملیة فى اساسها قادرة على خلق صف ثانى من القیادات المستقبیة  التى من شأنها رفع مستوى العمل على المدى البعید وهذا یرجع فی الأساس إلى أن التمکین یقوم على انتقاء افضل العاملین القادرین على تحمل مسئولیة ما یفعلون.

ومن هنا تتبلور مشکلة البحث فى الأسئلة التالیة:

          -          ما واقع تمکین القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة؟

          -          ما مستوى اتخاذ القرار لدى القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة؟

          -          هل توجد علاقة ذات دلالة إحصائیة بین أبعاد تمکین القیادات الإداریة بالجامعة ومستوى اتخاذ القرار؟

أهداف البحث:

تتمثل أهداف البحث فی:

          -           التعرف على واقع تمکین القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة.

          -          معرفة مستوى اتخاذ القرار لدى القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة.

          -          تحدید العلاقة ذات الدلالة الإحصائیة بین أبعاد تمکین القیادات الإداریة بالجامعة ومستوى اتخاذ القرار.

أهمیة البحث:

تنبع أهمیة هذا الموضوع من ارتباطه بعمل الإنسان الیومی فالأفراد هم محور هذا الموضوع الأساسی سواء بالنسبة للقیادات الإداریة التی تتخذ القرارات لتوجیه أعمالها ونشاطاتها أو بالنسبة للمرؤوسین الذین یشارکون فی صنع القرارات واتخاذها أو فی تنفیذها أو یکونون هدفا لها وتستمر عملیة اتخاذ القرارات طالما کان هناک عمل ونشاط لتحقیق أهداف مطلوبة (^[4]). ومن هنا ربما یقدم هذا البحث بیانات تفید فى تعمیق تمکین القیادات الإداریة بالجامعة فى صنع القرار واتخاذه. کما أن هناک حاجة ملحة امام الجامعات إلى تغییر أسالیب العمل بها وإعادة تصمیم نظم الموارد البشریة والنظم التعلیمیة بما یحقق مفهوم التمیز  فالتمکین الإدارى هو السبیل لتحقیق وتطویر أداء القیادات التعلیمیة ویمثل التمکین أهمیة کبیرة للمؤسسات التعلیمیة خاصة الجامعات فى مواجهة التحدیات المرتبطة بالأسواق والمنافسة والعولمة والجودة  حیث أنه یتیح لها الحصول على أقصى ما لدى الآفراد من فکر وجهد لخدمتها والعمل على رفعتها. وأخیرا على الرغم من الاهتمام الکبیر من جانب الدراسات الأجنبیة بهذا الموضوع إلا أن المکتبة العربیة ما زالت تنقصها إسهامات الباحثین من الدراسات المتخصصة والمتعلقة بموضوع التمکین وأثره على اتخاذ القرارات .

الإطار النظرى:

 أولاً: تعریف التمکین:

وردت کلمة "التمکین" فی القرآن الکریم فی ست عشرة آیة جاءت فی اثنی عشرة سورة وبثمانیة ألفاظ هی: مَکَّنَّاهُمْ ، مَکَّنَّاکُمْ ، مَکَّنَّا، فَأَمْکَنَ، مَکِینٌ، مَکَّنِّی، یُمَکِّنَنَّ، وَنُمَکِّنَ (^[5]) کما فی قوله عز وجل:

قوله تعالى "اِِنَّا مَکَّنَّا لَهُ فِی الْاََرْضِ وَءاتَیْنَاهُ مِن کُلِّ شَیْءٍ سَبَباً" [سورة الکهف، الآیة: 84]،

وقوله تعالى "قَالَ مَا مَکَّنِّی فِیهِ رَبِّی خَیْرٌ فَأَعِینُونِی بِقُوَّةٍ" [سورة الکهف، الآیة: 95]،

وقوله تعالى "أَلَمْ یَرَوْاْ کَمْ أَهْلَکْنَا مِن قَبْلِهِم مِّن قَرْنٍ مَّکَّنَّاهُمْ فِی الاَرْضِ مَا لَمْ نُمَکِّن لَّکُمْ وَأَرْسَلْنَا السَّمَاء عَلَیْهِم مِّدْرَاراً وَجَعَلْنَا الاَنْهَارَ تَجْرِی مِن تَحْتِهِمْ فَأَهْلَکْنَاهُم بِذُنُوبِهِمْ وَأَنْشَأْنَا مِن بَعْدِهِمْ قَرْناً اخَرِینَ" [سورة الانعام، الآیة: 6]،

وقوله تعالى "وَلَقَدْ مَکَّنَّاکُمْ فِی الأَرْضِ وَجَعَلْنَا لَکُمْ فِیهَا مَعَایِشَ قَلِیلاً مَّا تَشْکُرُونَ" [سورة الأعراف، الآیة: 8]،

وقوله تعالى "وَعَدَ اللَّهُ الَّذِینَ ءامَنُوا مِنکُمْ وَعَمِلُوا الصَّالِحَاتِ لَیَسْتَخْلِفَنَّهُم فِی الْاَرْضِ کَمَا اسْتَخْلَفَ الَّذِینَ مِن قَبْلِهِمْ وَلَیُمَکِّنَنَّ لَهُمْ دِینَهُمُ الذِی اِرْتَضَى لَهُمْ وَلَیُبَدِّلَنَّهُم مِّن بَعْدِ خَوْفِهِمْ أَمْناً" [سورة النور، الآیة:52]، 

وقوله تعالى "وَکَذَلِکَ مَکَّنَّا لِیُوسُفَ فِی الْأَرْضِ وَلِنُعَلِّمَهُ مِنْ تَأْوِیلِ الْأَحَادِیثِ وَاللَّهُ غَالِبٌ عَلَى أَمْرِهِ وَلَکِنَّ أَکْثَرَ النَّاسِ لَا یَعْلَمُونَ" [سورة یوسف، الآیة: 21 ]،

وقوله تعالى "وَکَذَلِکَ مَکَّنَّا لِیُوسُفَ فِی الْأَرْضِ یَتَبَوَّأُ مِنْهَا حَیْثُ یَشَاءُ نُصِیبُ بِرَحْمَتِنَا مَنْ نَشَاءُ وَلَا نُضِیعُ أَجْرَ الْمُحْسِنِینَ" [سورة یوسف، الآیة: 56 ]،

وقوله تعالى "فَلَمَّا کَلَّمَهُ قَالَ إِنَّکَ الْیَوْمَ لَدَیْنَا مَکِینٌ أَمِینٌ" [سورة یوسف، الآیة: 54]،

وقوله تعالى "وَلَقَدْ مَکَّنَّاهُمْ فِیمَا إِنْ مَکَّنَّاکُمْ فِیهِ وَجَعَلْنَا لَهُمْ سَمْعًا وَأَبْصَارًا وَأَفْئِدَةً فَمَا أَغْنَى عَنْهُمْ سَمْعُهُمْ وَلَا أَبْصَارُهُمْ وَلَا أَفْئِدَتُهُمْ مِنْ شَیْءٍ إِذْ کَانُوا یَجْحَدُونَ بِآیَاتِ اللَّهِ وَحَاقَ بِهِمْ مَا کَانُوا بِهِ یَسْتَهْزِئُونَ"[سورة الأحقاف، الآیة:24]،

وقوله تعالى "وَنُرِیدُ أَنْ نَمُنَّ عَلَى الَّذِینَ اسْتُضْعِفُوا فِی الْأَرْضِ وَنَجْعَلَهُمْ أَئِمَّةً وَنَجْعَلَهُمُ الْوَارِثِینَ وَنُمَکِّنَ لَهُمْ فِی الْأَرْضِ " [سورة القصص، الآیة: 6 ]،

وقوله تعالى "أَوَلَمْ نُمَکِّنْ لَهُمْ حَرَمًا آمِنًا یُجْبَىٰ إِلَیْهِ ثَمَرَاتُ کُلِّ شَیْءٍ" [سورة القصص، الآیة: 57]،

وقوله تعالى " الَّذِینَ إِنْ مَکَّنَّاهُمْ فِی الْأَرْضِ أَقَامُوا الصَّلَاةَ وَآتَوُا الزَّکَاةَ وَأَمَرُوا بِالْمَعْرُوفِ وَنَهَوْا عَنِ الْمُنْکَرِ وَلِلَّهِ عَاقِبَةُ الْأُمُورِ  " [سورة الحج، الآیة: 41 ]،

وقوله تعالى "فَقَدْ خَانُوا اللَّهَ مِنْ قَبْلُ فَأَمْکَنَ مِنْهُمْ" [سورة الأنفال، الآیة: 71]،

وقوله تعالى "ثُمَّ جَعَلْنَاهُ نُطْفَةً فِی قَرَارٍ مَکِینٍ" [سورة المؤمنون، الآیة: 13]،

وقوله تعالى "فَجَعَلْنَاهُ فِی قَرَارٍ مَکِینٍ " [سورة المرسلات، الآیة: 21]،

وقوله تعالى "ذِی قُوَّةٍ عِنْدَ ذِی الْعَرْشِ مَکِینٍ " [سورة التکویر، الآیة: 20]،

التمکین لغة: یعرف حسب ما ورد فی معجم لسان العرب بمعنـى القدرة (^[6])، أما فی معجم الوسیط فإن مکن له فی الشیء أی جعل له علیه سلطاناً وقدرة وسهل ویسر علیه (^[7]).

التمکین اصطلاحاً: یختلف تعریف التمکین باختلاف أراء الباحثین حیث یعرف بأنه العملیة التی تصب فی اتجاه زرع الثقة بـنفس العامـل وإشعاره بأنه عامل مهم فی تحقیق أهداف المؤسسة ونمائها وأن العاملین على اختلاف مـواقعهم إنما هم شرکاء لهم قیمةٌ وأهمیة رفیعة فی رسم رسالة المؤسسة وفی تحقیق هذه الرسالة( (^[8]

أیضا تم تعریفه بأنه "استراتیجیة إداریة تقوم على منح العاملین قوة التصرف، واتخاذ القرارات والمشارکة الفعلیة من جانب العاملین فی إدارة منظمـاتهم، وحـل مشـکلاتها، والتفکیر الإبداعی وتحمل المسؤولیة والرقابة(^[9])".

ویعرف أیضا على  أنه المشارکة الفعلیة من جانب العاملین فی إدارة منظمـاتهم باتخاذ القرارات وحل المشکلات والتفکیر الإبـداعی والتصـرف فـی المواقـف وتحمـل المسئولیة والرقابة على النتائج (^[10])، ویعرف ایضا بأنه العملیة الإداریـة التـی یـتم بموجبهـا الاهتمام بالعاملین من خلال إثراء معلوماتهم وزیـادة مهـاراتهم وتنمیـة قـدراتهم الفردیـة وتشجیعهم على المشارکة وتوفیر الإمکانات اللازمة لهم بما یحفـزهم علـى اتخـاذ القـرارات المناسبة" (^[11]).

 کما یعرف بأنه "توسـیع صـلاحیات العـاملین وإثـراء معلومـاتهم، ومعارفهم، ومهاراتهم، لصقل خبراتهم وتنمیة قدراتهم على المشـارکة فـی اتخـاذ القـرارات وتنفیذها فی الظروف العادیة والطارئة بهدف رفع مسـتوى أدائهـم فـی العمـل ومواجهـة المشکلات (^[12]). أیضا یعرف بأنه " تعزیز قدرات العاملین بحیث یتوفر لدیهم ملکة الاجتهاد وإصدار الأحکام والتقدیر  وحریة التصرف فى القضایا والمعوقات التى تواجههم خلال تأدیة مهامهم ومساهمته الکاملة فى القرارات التى تتعلق باعمالهم.(^[13]) ویعرف بأنه عبارة عن تعزیز مشارکة العاملین فى العملیات التنظیمیة واتخاذ القرارت من خلال منحهم الاستقلالیة والقوة  وتزویدهم بالمعرفة والمعلومات والمکأفات.(^[14])

ثانیاً: أهمیة التمکین:

یهتم التمکین الإداری بشکل رئیسی على إقامة وتکوین الثقه بین الإداره والعاملین وتحفیزهم علی المشارکة فی اتخاذ القرارات وکذلک کسر الحدود التنظیمیة الداخلیة بین الإداره والعاملین، فالمؤسسات الجامعیة تدرک أن الاهتمام بالعنصر البشرى یؤدی إلى تحقیق التمیز المؤسسی وعلى ذلک فإن القطاعات الجامعیة المختلفة فی حاجة ماسة لتبنی سیاسات تتلائم مع التطورات الإداریة المعاصرة (^[15]).

ویمکن تقسیم أهمیه التمکین من خلال الرؤى التالیة:

1- منظور العاملین:

أ-تحقیق الانتماء: حیث یسهم التمکین فی زیادة الانتماء الداخلی بالنسبة للموظف کما یسهم فی زیادة انتمائه للمهام التی یقوم بها وزیادة انتمائه للمؤسسة ولفریق العمل الذی ینتمی له، ومن أهم فوائد التمکین بالنسبة للموظف شعوره بالانتماء للعمل وزیادة الانتماء هی محصلة لرغبته بالعمل ومناخ العمل وینتج عن الانتماء تحسن فی مستوى الإنتاجیة وتدنی فی التغیب عن العمل ونقص فی معدل دوران العمل.

ب-المشارکة الفاعلة: وهی تعنی تمکین العاملین الذی یسهم فی رفع مستوى مشارکتهم والمشارکة الناجمة عن التمکین تتمیز بمستوى عالٍ من الفاعلیة والمشارکة الإیجابیة التی تنبع من واقع انتماء الفرد وشعوره بالمسؤولیة تجاه أهداف المؤسسة وغایاتها حیث إن  المشارکة الناجمة عن التمکین هی المشارکة الفاعلة الهادفة ولیست أی نوع آخر من أنواع المشارکة مثل المشارکة السلبیة أو المشارکة دون هدف.

ج-تطویر مستوى أداء العاملین: إن تحسین مستوى أداء الموظف ورفع مستوى الرضا لدیه من الأمور الأساسیة التی تتمخض عن تطبیق مفهوم التمکین فی الإدارة وهی فکرة ذات أهمیة کقوة دافعة ومحصلة مهمة تقف خلف برامج التمکین فتحسین نوعیة الإداء وخاصة فی مؤسسات الخدمات بواسطة برامج التمکین تعد عاملاً من عوامل النجاح فالموظف هو المستفید الأول من برامج التمکین لأن المؤسسة التی تحاول تمکین موظفیها تحاول أیضاً أن تمنحهم ثقتها وسلطتها وصلاحیاتها ومکافآتها وتحاول أن تمنحهم استقلالیة وحریة فی التصرف.

د-اکتساب المعرفة والمهارة إن نجاح برامج التمکین تتوقف على توافر المعرفة والمهارة والقدرة لدى العامل أو الموظف والمعرفة والمهارة لا یمکن أن تتحققا دون تنمیة وتدریب وهذا یتطلب فی الکثیر من الحالات انخراط الموظف فی دورات تدریبیة وندوات وورش عمل، ومؤتمرات یکتسب من خلالها معرفة ثمینة تصبح ثروة یمتلکها أینما حل وأینما ذهب وحتى بعد مغادرته للمؤسسة التی کان یعمل بها سابقاً.

ه-المحافظة على الموظف من قبل المؤسسة بناء على ما ذکر فی النقطة السابقة فإن المؤسسات الناجحة هی تلک التی لا تفرط بموظفیها الممکنین بسهولة فزیادة معرفة ومهارة الموظف وتطویر کفاءته وقدراته یحتم علیها زیادة التمسک به والمحافظة علیه لأطول فترة ممکنةلأنها قدمت کل ما تم ذکره من مقدمات تدلل على حرص المؤسسة على هذا الموظف وخطورة التخلص منه أو فقدانه لصالح منظمات منافسه سیکون فی النهایة من أکبر الأخطاء.

و-شعور الموظف "بمعنى الوظیفة": الموظف الممکّن یدرک قیمة العمل بشکل أکبر من غیرهوخاصة عندما یستشعر سیطرته على مهام العمل ویدرک قیمة نفسه ودوره فی التأثیر على النتائج ویشعر بأنه عنصر مهم له دوره وله مساهمته التی تصب فی مصلحة المؤسسةویرى الأمور بنظرة شاملة ولیس فقط من زاویة ما یقوم به من عمل منفصلوإنما یرى ما یقوم به حلقةً ضمن حلقات أخرى تصب جمیعها فی تحقیق أهداف مشترکة فیتغیر بالنسبة له معنى العمل من معنى محدود فی إطار ضیق إلى معنى أوسع وأشمل مما یسهم فی تحقیق الذات وتحقیق التمیز فی العمل وإشباع الحاجات العلیا المعنویة بدلاً من العمل فقط لإشباع الحاجات المادیة البحتة.

ز-تحقیق الرضا الوظیفی: وهو أحد أهم المزایا المحققة من نتائج التمکین فالشعور بحریة التصرف والمشارکة والاستقلالیة فی العمل من العوامل التی تؤدی إلى زیادة رضا العاملین وشعورهم بالسعادة.

2- منظور المؤسسة:

إذا کانت المؤسسة قد قدمت للموظف کل ما یمکنها أن تقدم من معلومات ومعرفة ومهارة وتدریب وثقة وحوافز من أجل رفع قدرة ذلک الموظففمن الطبیعی أن یکون لذلک کله مردود بالمقابل ینعکس على المؤسسة بالخیر والعمل الجادالذی یحقق للمنظمة نتائج إیجابیة تسهم فـی تحقیق أهداف المؤسسة على المدى البعید والقریبوتحقیق نتائج مثل الربح والتوسـع والسـمعة الجیدة وغیرها من نتائج جیدة لمصلحة المؤسسة.

ویتضح أن التمکین له نتائج مهمة تنعکس على المؤسسات وهى تتمثل فیما یأتی:

أ- زیادة ولاء العاملین للمؤسسة: فالعامل الذی یشعر بالتمکین وحریة التصرف فی العمل یعلم بأن هذه الحریة جزء من علاقة إیجابیة وصحیة بین الإدارة والعاملینوهذا بدوره یسهم فی تحسین مستوى ولاء العاملین للعمل وانخراطهم فیه.

ب- زیادة فرص الإبداع والابتکار: نتیجة لحریة التصرف وتشجیع العاملین على روح المبادرة والتفکیر الخلاق وتقدیم أفکار خلاقة.

ج- مساعدة المؤسسة فی برامج التطویر والتجدید: الموظف الممکن هو أکثر رغبة فی التغییر وتجده أقل مقاومة للتغییر هذا ومن أصعب الأمور التی تؤدی إلى فشل مشاریع التغییر هی فی مقاومة التغییر من قبل العاملین خوفاً من التغییروهذا قد لا یوجد لدى الأفراد الذین یتمتعون بالتمکین وحب التغییر والتجدید (^[16]).

د- تحقیق نتائج أداء جیدة من حیث جودة الإداء:فالعملاء یصبحون أکثر رضا
بسبب قدرة الموظفین السریعة على الاستجابة لهم وحل مشاکلهم، مما یزید من الحصة السوقیة للمنظمة ویؤثر فی نجاحها.(^[17])

ه- تحسین نوعیة القرارات والإنتاجیة:یدعم إشراک الموظفین وتمکینهم الاستفادة من إبداعهم، حیث إن هذه المبادرات والأفکار سوف تعمل على تحسین نوعیة القرارات وبالتالی تزید من تنافسیة المؤسسة. فالتمکین یمثل الطریقة الأمثل للحصول على إبداع الموظفین ومبادراتهم(^[18])، کما تأتی أهمیة التمکین من حقیقة أن أکثر القرارات فاعلیة هی التی یتخذها أقرب الأفراد من نقطة بدایة المعلومات، وهذا یؤدی إلى تقدم الخدمة مباشرة من قبل العاملین فی المستوى التنفیذی للجمهور (^[19]).

و-  تحسین العلاقة بین العاملین: من خلال مفهوم التسویق الداخلی الذی یعد من المفاهیم المنسجمة مع مفهوم التمکین من حیث جودة العلاقة بین أعضاء الفریق أو بین العاملین فیما بینهم بشکل یؤدی إلى تغییر جذری فی نظرة العامل لزمیله فی العمل.

3- منظور المتعاملین مع المنظمات:

العملاء الذین یتعاملون مع عاملین یتمتعـون بمسـتویات عالیة من التمکین یعبرون عن مستویات عالیة من الرضا. فتمکین العاملین وخاصـة فـی المؤسسـات الخدمیـة کالمؤسسات الجامعیة، یساهم فی زیادة قدرة الموظف على التعامل بمستویات عالیة من المرونة والفهم والتکیف والاستجابة، وهذا یؤدی فـی النهایة إلى سرعة الإداء والإنجاز وجودة الخدمات).^[20])

ثالثاً: أبعاد التمکین:

یوجد تباین ملحوظ بین الباحثین على أبعاد التمکین، وبناء علیه فقد تم اختیـار الأبعـاد التی یجمع علیها معظم الکتاب، وهی على النحو التالی:

1-   الاتصال ومشارکة المعلومات:

ویقصد بها المعلومات اللازمة لصنع القرارات التی یحصل علیها الرؤساء ویحتفظـون بها لعدم ثقتهم بالعاملین، لذا فهی تعتبر من الأبعاد الرئیسیة لاحتوائها علـى المشـارکة والثقـة والمعلومة(^[21]). وتعد المعلومات جانبا مهما یعتمد علیها فی عملیة اتخاذ القـرار، وفی حل مشکلات العمل، فبدونها لا یمکن للموظف التصرف بالطریقة الصحیحة التـی تمنحـه الثقة بالتصرف، کما أن الاتصال الفاعل فی المؤسسات الناجحة یعزز مبدأ الابـداع والابتکـار، ویختصر کثیراً من الجهود(^[22])، حیث یسهم فى سهولة انسیاب الاتصالات وسـرعة تبادل المعلومات وإمکانیة حصول کل فرد فی المؤسسة علیها فی الوقت المناسب فی نجاح تمکین العاملین، حیث یسهم الاتصال وتبادل المعلومات فی تمکین القائد من نقـل أفکـاره ومشـاعره واتجاهاته بفاعلیة وبصورة ملائمة وبمرونة کافیة للمستقبل، مما یترتب علیه نجاحه فی تحقیـق الهدف من الاتصال من خلال التأثیر الفاعل فی المستقبل(^[23]).

2-   بناء فرق العمل:

وهی تعد من عناصر القوة فی تطبیق التمکین بسبب الدور المهم للعمل الجمـاعی فـی مواجهة المشکلات وترشید استهلاک الموارد بفاعلیـة وکفـاءة، حیـث إن الشـعور المشـترک بالمسؤولیة الجماعیة یجلب قوة حقیقیة تتمثل فی زیادة درجـات الـولاء والانتمـاء والالتـزام وتساعد فی التغلب على أى مشکلة من خلال السعی الدائم لجلب رؤیة ملائمة تحقـق مصـلحة کل من المؤسسة والفریق وتمکن الفریق من الاندماج فی هذه الرؤیة ومن ثم یصبح مکوناً مهماً فی سبیل تحقیقها مع الحرص على تفعیل الرقابة على الإداء من داخل الفریق وشعور کل فرد بالمسؤولیة نحو ما یقوم به من عمل فی ضوء التزام القائد بتذلیل کافة الصعوبات التی تعتـرض عمل الفریق وتشجع أدائه بشکل جماعی .(^[24])

 

 

3-   التأثیر:

ویعنی إدراک الفرد بأن له تأثیراً على القرارات التی یتم اتخاذها والسیاسات التی تضعها المؤسسة خاصة تلک التی تتعلق بعمله ولا یأتی هذا الإدراک أو الشعور إذا کان الفرد یؤثر او یسیطر على أمور قلیلة الأهمیة فی عمله ولکنه یتکون وینمو إذا کان للفرد تأثیره فی شؤون مهمة تسهم فی تحقیق أهداف المؤسسة الأمر الذی یزید من الدافعیة الداخلیة للفرد تلک الدافعیة النابعة من الوظیفة ذاتها(^[25])، أیضا یمکن تعریف التأثیر على أنه مدی مساهمة الفرد فی نتائج المؤسسة ککل (^[26]) .

4-   حفز العاملین:

تسهم الحوافز المادیة والمعنویة فی تمکین العاملین من خـلال زیـادة دافعیـتهم ورضـاهم وانتمائهم الوظیفی وبصفه خاصة عندما تشبع احتیاجاتهم وبشرط تقـدیمها فـی الوقـت المناسـب وربطها بنظام تقویم الإداء لکی لا تمنح الحوافز إلا لمستحقیها وتکون بمثابة دافع حقیقـی لتطـویر أداء العاملین والمؤسسات کناتج نهائی للتمکین.(^[27]) ولکی یکتب لجهود التمکـین النجـاح یجب أن یتم ربط التقدیر والمکافأة التی یحصل علیها العاملون بأهداف المؤسسة .(^[28])

5-   القوة:

ینبغی للمنظمة أن یکون لدیها الرغبة والقدرة على تغییر هیکلیة القـوة فـی المؤسسة وتشجیع العاملین لدیها على الشعور بالقوة والنجاح من خلال منحهم المزید مـن الحریـة فـی التصرف بکل ما یتعلق بأعمالهم المختصین بها أما بالنسبة إلى العاملین فإنه فی نفـس الوقـت ینبغی أن تکون لدیهم الرغبة فی زیادة سلطتهم ومسؤولیتهم بغض النظر عـن مـدى مسـاهمة المؤسسة فی ذلک لأنه إذا لم یکن هناک رغبه من العاملین فإن عملیة التحـول فـی القـوة لـن تحصل إضافة إلى أن الافراد الذین یرغبون فی سیطرة أکبر یکونون أکثر انـدماجاً ومتابعـة لفرص التمکین .(^[29])

وفیما یلی نتطرق إلى ما ذکره بعض الباحثین الآخرین عن أبعاد التمکین:

               -          المعنى: وهو إحساس بوجود الغایة أو الارتباط الشخصی بالعمل.

               -          المقدرة: وتشیر إلى اعتقاد الفرد بقدرته على أداء فعالیات المهام بمهارة.

               -          حق الإدارة الشخصیة: ویعکس إحساس الفرد بالحریة إزاء طریقة أدائه لعمله.

               -          التأثیر: وهو اعتقاد الفرد بأنه یستطیع التأثیر على النظام الذی یعمل فی إطاره.( (^[30]

وذکرت إحدى الدراسات أن هناک أبعاد أخرى للتمکین وهی تفویض السلطة، فرق العمل، تدریب العاملین، الاتصال الفعال، حفز العاملین.(^[31]) بینما یرى آخرون أن التمکین یتکون من أربعة أبعاد وهی التأثیر، الکفاءة، الاختیار، معنی العمل.(^[32]) أیضا أشار البعض إلى بعدین أساسیین للتمکین هما: البعد المهارى ویقصد به إکساب العاملین مهارات العمل الجماعی من خلال التدریب وخاصة مهارات التوافق وحل النزاعات والقیادة وبناء الثقة؛ والبعد الإداری ویقصد به إعطاء حریة وصلاحیة اتخاذ القرار لکل أعضاء المؤسسة (³،^[33]).

رابعا: مفهوم وأهمیة اتخاذ القرارات:

إن کلمة قرار Decisionتعنی " البت النهـائی والإرادة المحـددة لصـانع القـرار بشـأن ما یجب وما لا یجب فعله للوصول بوضع معین إلى نتیجة محددة ونهائیة ( (^[34] أیضا القرار کلمة لاتینیة معناها الفصل أو القطع، بمعنی تغلیب أحد الجانبین علی الأخر، فاتخاذ القرار نوع من السلوک، یتم اختیاره بطریقة معینة تقطع او توقف عملیة التفکیر وتنهی النظر فی الاحتمالات الأخرى (^[35]). وتعرف عملیة اتخاذ القـرارات بأنهـا عملیـة اختیـار بـدیل مـن عـدة بـدائل بعد دراسة موسعة وتحلیلیة لکل جوانب المشکلة موضوع القرار للوصول للأهداف المرجوة (^[36]،[37])

ویـرى الباحـث أن عملیــة اتخـاذ القــرارات أسـاس الإدارة حیــث تعتمـد علــى تـوفر البیانــات والمعلومــات اللازمــة لاختیــار بــدیل معــین مــن عــدة بــدائل وعلــى مقــدار الحریــة الممنوحــة لمتخــذ القرار. اتخاذ القرارات هی محور العملیة الإداریة، وذلک لأنها عملیـة متداخلـة فـی جمیـع وظـائف الإدارة ونشاطاتها فعندما تمارس الإدارة وظیفة التخطیط فإنها تتخذ قـرارات معینـة فـی کـل مرحلـة مـن مراحـل وضـع الخطـة سـواء عنـد وضـع الهـدف أو رسـم السیاسـات أو إعـداد البـرامج أو تحدیـد الموارد الملائمة أو اختیار أفضل الطرق والأسالیب لتشغیلها وعندما تضع الإدارة التنظیم الملائم لمهامهـا المختلفـة وأنشـطتها المتعـددة فإنهـا تتخـذ قـرارات بشـأن الهیکـل التنظیمـی ونوعـه وحجمـه وأســس تقسـیم الإدارات والأقســام والأفــراد الــذین تحتــاج إلــیهم للقیــام بالأعمــال المختلفــة ونطــاق الإشـراف المناسـب وخطــوط السـلطة والمســؤولیة والاتصـال وعنـدما یتخــذ القائـد الإداری وظیفتــه القیادیة فإنه یتخذ مجموعة من القرارات سواء عند توجیه مرؤوسیه وتنسیق مجهـوداتهم أو اسـتثارة دوافعهم وتحفیزهم علـى الإداء الجیـد أو حـل مشـکلاتهم وعنـدما تـؤدی الإدارة وظیفـة الرقابـة فإنهـا أیضاً تتخذ قـرارات بشـأن تحدیـد المعـاییر الملائمـة لقیـاس نتـائج الأعمـال والتعـدیلات التـی سـوف تجریهــا علــى الخطــة والعمــل علــى تصــحیح الأخطــاء إن وجــدت وهکــذا تجــرى عملیــة اتخــاذ القرارات فی دورة مستمرة مع استمرار العملیة الإداریة نفسها.

 ویرى الباحث بأن عملیة اتخاذ القرارات ترتبط ارتباطاً مباشراً بوظائف الإدارة کالتخطیط والتنظیم والتوجیه والرقابة فهی عملیة تتم فی کل مستوى من المستویات التنظیمیة کما تتم فی کل نشاط مـن أنشـطة المنظمـات  وبالتـالی فکـل المسـتویات الإداریـة یواجهـون ظروفـاً تتطلـب مـنهم اتخـاذ القرارات، والقرار الجیـد یسـاعد القـادة فـی نجـاح أیـة سیاسـة جدیـدة أو تغییـر فـی السیاسـة القائمـة أو فـی تحقیـق تعـاون أکثـر أو فـی مقاومـة أقـل فـی موقـف معـین ولـذلک أصـبحت نظریـة القـرارات من أهم ما تعنی به النظریة العامة للقیادة الحدیثة وللقرار أثر بـالغ علـى الإدارة لذا تکتسب عملیة اتخاذ القرار أهمیة متزایدة بسبب التطورات التی أدخلت علـى طـرق جمـع المعلومـات وتحلیلهـا وتصـنیفها وتخزینهـا کمـا جـذبت هـذه العملیـة العدیـد مـن الأطراف فی میادین عملیة متعددة إلى أهمیة القرار لاستخدامه فی الوصول إلى حلول للمشاکل.

خامسا: مراحل اتخاذ القرارات :

یتخذ رؤساء المؤسسات العدید من القرارات التى تؤثر علی المؤسسة یومیا، کما تکلف الکثیر من المال لتنفیذها ویکون لها تأثیر طویل المدی علی المؤسسة. أیضا القرارات الهامة یکون لها تأثیر کبیر لیس علی نظم الإدارة نفسها فقط ولکن أیضا علی وظیفة المدیر الذی صنعها (^[38]).

ویرى الباحث بأن اتخاذ القرارات الإداریة مـن المهـام الجوهریـة والوظـائف الأساسـیة للقائـد الإداری وأن مقدار النجاح الذی تحققه أیة منظمة إنما یتوقف فی المقام الأول علـى قـدرة وکفـاءة القـادة الإداریـین وفهمهـم للقـرارات الإداریـة وأسـالیب اتخاذهـا وبمـا لـدیهم مـن مفـاهیم تضـمن رشـد القــرارات وفاعلیتهــا وتــدرک أهمیتهــا ووضــوحها ووقتهــا وتعمــل علــى متابعــة تنفیــذها وتقویمهــا. وتعـددت النمـاذج التحلیلیـة لعملیـة اتخاذ القـرار واختلـف البـاحثون فـی مراحـل اتخاذ القـرار إلا أن هناک عناصر اتفاق بینهم کذلک یتفق کل الباحثین فی أن اتخاذ القرار یمر بمجموعـة مراحـل إلا أنهم یختلفون فی عدد هذه المراحل وترتیبها، وهنـاک خمـس مراحـل لعملیـة اتخـاذ القـرارات.

 

 

المرحلة الأولى: تشخیص المشکلة :

تحدیــد المشــکلة یعــد أهــم خطــوة فــی عملیــة اتخــاذ القــرار، فالتشــخیص الخــاطئ للمشــکلة یؤدی إلى قرار خاطئ ، مهما کانـت الدقـة والوضـوح فـی تنفیـذ الخطـوات التالیـة، فـلا یقتصـر دور القائـد الإداری علـى اتخـاذ القـرار فـی المشـکلة المعروضـة بـل یجـب علیـه التعـرف علـى الجوانـب المختلفــة للمشــکلة وتشخیصــها وتحدیــدها تحدیــداً دقیقــاً ٕ مــن حیــث نوعهــا وکیــف نشــأت وایضــاح الأسباب الرئیسة للمشکلة ثم الأسباب الثانویة وعند التعرف على هذه الأسباب توجـه الجهـود لحـل هذه المشکلة ومـن الأمـور المهمـة التـی ینبغـی علـى القائـد الإداری إدراکهـا وهـو بصـدد التعـرف علـى المشــکلة الأساســیة وأبعادهــا هــی تحدیــده لطبیعــة الموقــف الــذی أوجــد المشــکلة، ودرجــة أهمیــة المشکلة، وعدم الخلط بین أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدی لحلها واتخـاذ القـرار الفعـال والمناسب بشأنها. (^[39])

المرحلة الثانیة: جمع البیانات والمعلومات :

إن فهـــم المشـــکلة فهمـــاً حقیقیـــاً، واقتـــراح بـــدائل مناســـبة لحلهـــا یتطلـــب جمـــع البیانـــات والمعلومات ذات الصلة بالمشکلة محل القرار، ذلک أن اتخاذ القرار الفعـال یعتمـد علـى قـدرة القائـد الإداری فـی الحصـول علـى أکبـر قـدر ممکـن مـن البیانـات الدقیقـة والمعلومـات المحایـدة والملائمـة زمنیـاً مـن مصـادرها المختلفـة ومـن ثـم تحدیـد أحسـن الطـرق للحصـول علیهـا ثـم یقـوم بتحلیلهـا تحلیلاً دقیقاً ویقارن الحقائق والأرقام ویخرج من ذلـک بمؤشـرات ومعلومـات تسـاعده علـى الوصـول إلى القرار المناسب وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البیانات والمعلومـات التـی یسـتخدمها القائـد الإداری إلى البیانات والمعلومات الأولیة والثانویة البیانات والمعلومات الکمیة.

المرحلة الثالثة: تحدید البدائل المتاحة وتقویمها :

فـی هـذه المرحلـة یـتم التعـرف علـى البـدائل الممـکنة والمتـوافرة لمعالجـة المشـکلة ویشـترط وجود بدیلین علـى الأقـل لأن اختیـار بـدیل واحـد لا یمثـل اتخـاذ قـرار ویمکـن تسـهیل عملیـة تقـدیم البدائل من خلال استخدام أسلوب یشـجع علـى تقـدیم أکبـر عـدد مـن الأفکـار الجیـدة  ویعتمـد هـذا الأسلوب على أربعة عناصر هی: الحریة فی طرح الأفکار، تقدیم أکبر عدد من الأفکار کلما أمکن ذلک، عدم نقد الأفکار المطروحة، المزج بین الأفکار المقدمة وتحسینها.

 

 

ویتوقف عدد الحلول البدیلة ونوعها على عدة عوامل منها:

الإمکانیات المادیة وضع المؤسسة والسیاسات التی تطبقها والفلسفة التی تلتزم بها والوقت المتاح أمام متخذ القـرار  واتجاهـات القائـد الإداری " متخـذ القـرار " وقدرتـه علـى التفکیـر المنطقـی والمبـدع  الـذی یعتمـد علـى التفکیـر الابتکـاری الـذی یرتکـز علـى التصـور والتوقـع وخلـق الأفکـــار ممـــا یســـاعد علـــى تصـــنیف البـــدائل المتـــواترة وترتیبهـــا والتوصـــل إلـــى عـــدد محـــدود منها( ^[40]( .

المرحلة الرابعة: اختیار البدیل المناسب لحل المشکلة :

تعـد عملیـة الاختیـار النهـائی مـا بـین البـدائل المتاحـة لحـل المشـکلة المرحلـة الممیـزة فـی عملیـة اتخـاذ القـرار ، فبعـد تحدیـد البـدائل وتقییمهـا یجـد متخـذ القـرار نفسـه فـی موقـف یسـمح لـه بتحدید البدائل أو الحـل المناسـب الـذی یحقـق الهـدف ویحـل المشـکلة وهنـا یصـل متخـذ القـرار إلـى اختیار واحد أو أکثر من بین البدائل التی حددها وتوصـل إلیهـا فـی المرحلـة السـابقة بحیـث یکـون هذا البدیل هو أنسب البدائل المتاحة وأفضلها (^[41]). وتتم عملیة المفاضلة بین البدائل المتاحة واختیار البدیل الأنسب وفقـاً لمعـاییر واعتبـارات موضوعیة یستند إلیها القائد الإداری فی عملیة الاختیار وأهم هذه المعاییر:

             -          تحقیق البدیل للهدف أو الأهداف المحددة فیفضل البدیل الذی یحقق الأهداف أو أکثرهـا
مساهمة فی تحقیقها.

             -          إتفاق إجراءاتها البدیلة مع فلسفة المؤسسة وأهدافها وقیمها ونظمها.

             -          قبول أفراد المؤسسة للحل البدیل واستعدادهم لتنفیذه .

             -          درجة تأثیر البدیل على العلاقات الإنسانیة والمعاملات الناجحة بین أفراد التنظیم .

             -          درجـة السـرعة المطلوبـة فـی الحـل البـدیل، والموعـد الـذی یـراد الحصـول فیـه علـى النتـائج
المطلوبة.

             -          مدى ملاءمة کل بدیل مع العوامل البیئیة الخارجیة للمنظمة مثل العادات والتقالید.

             -          القـیم وأنمـاط السـلوک والأنمـاط الاسـتهلاکیة ومـا یمکـن أن تعـززه هـذه البیئـة مـن عوامـل
مساعدة أو معوقة لکل بدیل .

             -          المعلومات المتاحة عن الظروف البیئیة المحیطة .

             -          کفاءة البدیل، والعائد الذی سیحققه إتباع البدیل المختار(^[42]).

 

المرحلة الخامسة: متابعة تنفیذ القرار وتقویمه:

یتم فی هذه المرحلة وضع خطة لتنفیذ الحل الذی تم اختیاره من قبل القائد الإداری متخـذ القـرار، ویجـب علـى متخـذ القـرار اختیـار الوقـت المناسـب لإعـلان القـرار حتـى یـؤدی القـرار إلـى أحسن النتائج وعندما یطبق القرار المتخذ وتظهر نتائجه یقـوم القائـد الإداری بتقـویم هـذه النتـائج لیرى درجة فاعلیتها ومقدار نجاح القرار فی تحقیق الهدف الذی اتخذ من أجله وعملیة المتابعة هذه تنمی لدى متخذی القرار أو مساعدیهم القدرة على تحری الدقـة والواقعیـة فی التحلیل أثنـاء عملیـة التنفیـذ ممـا یسـاعد علـى اکتشـاف مواقـع القصـور ومعرفـة أسـبابها واقتـراح ســبل علاجهـــا ویضــاف إلــى ذلــک بــأن عملیــة المتابعــة لتنفیــذ القــرار تســاعد علــى تنمیــة روح المسؤولیة لدى المرؤوسین وحثهم على المشارکة فی اتخاذ القرار(^[43]).

سادسا: العوامل المؤثرة فی اتخاذ القرار:

1-   أهداف المؤسسة:مما لاشک فیه أن أی قرار یتخذ لا بد وأن یؤدی فـی النهایـة إلـى تحقیـق أهـداف المؤسسة أو الهیئــة أو المجتمــع المتخــذ فیــه القــرار فأهــداف المؤسسة أو الهیئــة مــثلاً هى محــور التوجیــه الأساسی لکل العملیات بها  لذلک فإن بؤرة الاهتمام فی اتخـاذ القـرار هـی اختیـار أنسـب الوسـائل التی یبدو أنها سوف تحقق أهداف المؤسسة التکتیکیة أو الاستراتیجیة.

2-   الثقافة السائدة فی المجتمع: تعتبـر ثقافـة المجتمـع وعلـى الأخـص نسـق القـیم مـن الأمـور الهامـة التـی تتصـل بعملیـة اتخاذ القرار، فالمؤسسة لا تقوم فی فراغ وانما تباشر نشاطها فی المجتمع وللمجتمـع ومـن ثـم فـلا بد من مراعاة الأطر الاجتماعیة والثقافیة للمجتمع عند اتخاذ القرار.

3-   الواقع والمعلومات المتاحة:لا یکفی المحتوى القیمی أو المحتوى الأخلاقی کما یسمیه البعض بل یجب أن یؤخذ فـی الاعتبار الحقیقة والواقع وما ترجحه من وسیلة أو بدیل على بدیل .

4-    العوامل السلوکیة:یمکن تحدید الإطار السلوکی لمتخذ القرار فی ثلاثة جوانب:

الجانب الأول: ویتعلـق بالبواعـث النفسـیة لـدى الفـرد ومـدى معقولیتهـا والتـی یمکـن مـن خلالهـا تفسیر السلوک النفسی للفرد فی اتخاذ قراره، الجانب الثانى:ویتصل بالبیئة النفسیة للفرد حیـث تعتبـر المصـدر الأساسـی الـذی یوجـه الشـخص إلى اختیار القرار من بین البدائل التی أمامه، ومن ثم کان اتخاذه له، الجانب الثالث: دور التنظیم ذاته فی خلق البیئة النفسیة للفرد (^[44]).

 

 

سابعا: المشارکة فی اتخاذ القرارات:

إن المؤسسات الدیمقراطیـة تشـارک کـل مـن یتـأثر بـالقرار فـی عملیـة إعـداده واتخـاذه، وهنـا تکمـن الفلسـفة الحقیقیـة لمبـدأ القیـادة الجماعیـة الـذی یحظـى بأهمیـة متزایـدة فـی الـنظم الإداریـة فهنـاک میـزات عدیـدة تترتـب علـى إشـراک الجماعـة فـی اتخـاذ القـرار، فکلمـا زادت الآراء کـان القـرار أقرب إلى الصواب وکلما اشترکت الجماعة فی القـرار کانـت أقـدر علـى فهـم مغـزاه وهدفـه وکانـت أکثـر تأییـداً لـه وتحمسـاً لتنفیـذه، وقـد أثبتـت الدراسـات التـی أجریـت علـى عـدد کبیـر مـن الأنظمـة التعلیمیــة فــی أمریکــا أن المدرســین الــذین یشــترکون بانتظــام وفاعلیــة فــی رســم السیاســة والخطــط التعلیمیــة أکثــر حماســاً لهــا مــن غیــرهم وأن المدرســین یحبــون مشــارکتهم فــی القــرارات المتصــلة بالمناهج والتدریس(^[45]).

ویعد إفساح المجال أمام العاملین للمشارکة فی اتخاذ القرارات مصدراً مـن مصـادر الـدعم المعنـوی  لهـم، الأمـر الـذی یجعلهـم یشـعرون بقیمـتهم وانسـانیتهم  ویسـاعدهم علـى الاجتهـاد فـی طـرح الأفکـار التـی مـن شـأنها تحسـین طـرق العمـل والحـد مـن الصـراعات کمـا تـؤمن المشـارکة مزیداً من الانسجام فی جـو العمـل ومـن هنـا نجـد اهتمـام الإدارة بالعـاملین وقضـایاهم ومشـارکتهم فـی عملیـة صـنع القـرار یـوفر مناخـاً مدرسـیاً صـحیاً یسـاهم فـی إطـلاق الطاقـات الکامنـة وتحریرهـا لدى العاملین إلى أقصى الحدود کما أن للمشارکة فی اتخاذ القرارات تأثیراً قویاً علـى الرضـا عـن العمـل، وتشـکل حـافزاً معنویـاً إیجابیـاً وتعمـل علـى رفـع الـروح المعنویـة للعـاملین ولهـا أثـر أیضـاً على الإنتاجیة (^[46] (

والقائـد الإداری باعتبـاره المسـؤول عـن نجـاح المدرسة بصـفته الـرئیس المباشـر للعـاملین فیهـا وهـم مسـؤولون أمامـه فـی تحمـل أعبـاء وظـائفهم، مطلـوب منـه العمـل علـى تنظـیم مؤسسته والعاملین فیها بطریقة دیمقراطیـة فعالـة ومتعاونـة وأحـد مظـاهر هـذه الدیمقراطیـة هـو إشـراکهم فـی عملیـة اتخـاذ القـرار وبهـذا یکـون لـدیهم الشـعور بـأنهم یشـارکون فـی إدارة مدرسـة حقیقیـاً بـدلاً مـن شعورهم بأنهم ضحایا للممارسات الإداریة المستبدة (^[47]) وأخیرا فإن المشارکة تعرف بأنها اندماج الأفراد عقلیا وعاطفیا فی مواقف الجماعة، مما یشجعهم علی المساهمة فی تحقیق أهدافها وتحمل المسئولیات المنوطة بها( ^[48]).

الجانب المیدانى للبحث

تمت صیاغة الصورة المبدئیة لأداة البحث وهى عبارة عن استمارة إحصائیة تحتوى على مجموعة من العبارات لرصد ردود أفعال القیادات الإداریة نحوها وهذه الصیاغة المبدئیة تعرضت لعدد من المراجعات والتعدیلات قبل أن تصل إلى صورتها التى عرضت بها على السادة الأساتذة المحکمین للتأکد من صدقها؛ أى قیاس ما وضعت لقیاسه وهو مفهوم وأبعاد التمکین من وجهة نظر القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة وعلاقته بالقرارات التى یتم اتخاذها.

وقد أسفر تحلیل صورة الاستبانة التی تم عرضها على السادة المحکمین عدد (10) أساتذة، وهم مجموعة من کبار أساتذة کلیات التربیة المهتمین بموضوع البحث، عن إتفاق أرائهم حول الاستمارة، حیث لم یطلب حذف أیة أسئلة من تلک التى تضمنتها الاستمارة وإنما جاء الاختلاف فیما بینهم حول بعض التعدیلات على منطوق بعض الأسئلة وترتیب البعض الآخر، وقد تم بالفعل أخذ التعدیلات فى الاعتبار عند صیاغة الاستمارة فی صورتها النهائیة. وقد تضمنت الصورة النهائیة للاستمارة محورین رئیسیین: المحور الأول (واقع التمکین الإدارى): ویشتمل على عدة أبعاد وهى معنى العمل، الکفاءة، الدافعیة الذاتیة وأخیرا التأثیر فى القرارات وقد تم إختیار (20) سؤالا لهذا المحور. المحور الثانى (عملیة اتخاذ القرار) عبارة عن مجموعة من الأسئلة خاصة بواقع اتخاذ القرار فیما بین الرئیس والمرؤس ومدى إمکانیة مساهمته فی تغییر هذا واقع التمکین الإدارى من خلال القنوات الشرعیة المتاحة وقد تم إختیار (15) سؤالا لهذا المحور.

عینة البحث

تکونت عینة البحث من (50) من القیادات الإداریة بجامعة المنوفیة وکلیاتها المختلفة وقد تم تجمیعها، ثم تم إستبعاد عدد 5 إستمارات غیر صالحة للتحلیل الإحصائى ما بین إهمال الإجابة على بعض الأسئلة، أو التناقض فی الإجابة حیث لم تستوف الشروط للتطبیق، وبالتالى تبقى عدد (45) إستمارة فقط صالحة للتحلیل الإحصائى وذلک بنسبة 90%، وتم إختیارهم بطریقة عشوائیة من العاملین، وذلک من خلال الإدارات العامة التالیة وکذلک من الکلیات.

الأسالیب الإحصائیة

تم إخضاع الإستمارات الصحیحة وعددهم (45) للتحلیل الإحصائى بالإستعانة بأسالیب الإحصاء الوصفی؛ التکرارات والنسب المئویة والوسط الحسابى وکذلک حساب معاملات الإرتباط لمتغیرات البحث.

تمت الاستعانة بالحاسب الألى لإجراء العملیات الحسابیة والإحصائیة التی تقوم علیها نتائج البحث من خلال برنامج الحزمة الإحصائیة للعلوم الإجتماعیة (SPSS)، حیث تم استخدام الإحصاءات الوصفیة لقیاس مدى إدراک العاملین لأبعاد التمکین الإدارى ومفهوم عملیة اتخاذ القرار وکذلک معامل ارتباط بیرسون لتحدید مدى معنویة العلاقة بین متغیرات البحث المستقلة والتابعة وأخیرا تم استخدام معامل الإنحدار لتحدید درجة التأثیر بین العلاقات التى تم التوصل الیها من خلال وجود علاقة الارتباط.

تم حساب معامل الصدق والثبات لاستبیان البحث من خلال مقیاس ألفا کرونباخ حیث وجد = 0.90 لعدد (35) عبارة تقیس أبعاد البحث المستقلة والتابعة وهذا یدل على أن الاستبیان یتمتع بدرجة عالیة من الثبات، مما یمکن الباحث من تطبیقها على عینة البحث.

 

 

 نتائج البحث

المحور الأول: واقع التمکین الإدارى

البعد الأول: معنى العمل

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة معنى العمل من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 4.07، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (تشعر القیادات الإداریة بالرضا عن العمل عندما تلبى احتیاجات العمل) وحصولها على أعلى متوسط = 4.42 بنسبة 88.4%. بینما وصلت عبارة (تعمل الإدارة العلیا على نشر ثقافة التمکین الإدارى للقیادات الإداریة) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.69 بنسبة 73.8%. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (1) و شکل رقم (1).

جدول رقم (1) متوسطات البعد الأول (معنى العمل)

شکل رقم (1) متوسطات البعد الأول (معنى العمل)

 

البعد الثانی: الکفاءة (القدرة على الانجاز)

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة القدرة على الانجاز من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 3.90، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (تشعر القیادات الإداریة بالقدرة على تحمل مسئولیات اتخاذ القرار) وحصولها على أعلى متوسط = 4.27 بنسبة 85.4%. بینما وصلت عبارة (تستطیع القیادات الحالیة تغییر أسالیب العمل عندما ترغب فی ذلک) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.51 بنسبة 70.2%. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (2) و شکل رقم (2).

جدول رقم (2) متوسطات البعد الثانى (الکفاءة)

شکل رقم (2) متوسطات البعد الثانى (الکفاءة)

 

البعد الثالث: الدافعیة الذاتیة

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة الدافعیة الذاتیة من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 3.83، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (تؤمن القیادات الإداریة بأهمیة الالتزام فى العمل) وحصولها على أعلى متوسط = 4.29 بنسبة 85.8%. بینما وصلت عبارة (تقدم للقیادات الإداریة الحوافز والمکافآت بعدالة) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.44 بنسبة 68.8%. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (3) و شکل رقم (3).

جدول رقم (3) متوسطات البعد الثالث (الدافعیة الذاتیة)

شکل رقم (3) متوسطات البعد الثالث (الدافعیة الذاتیة)

 

البعد الرابع: التأثیر فى القرارات 

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة عملیة التأثیر القرارى من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 3.87، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (تحرص القیادات الإداریة على انجاز المهام المفوضة إلیها) وحصولها على أعلى متوسط = 4.22 بنسبة 84.4%. بینما وصلت عبارة (تتمتع القیادات الإداریة بالحریة الکافیة عند التعبیر عن أرائها) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.60 بنسبة 72 %. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (4) و شکل رقم (4).

جدول رقم (4) متوسطات البعد الرابع (التأثیر فى القرارات)

شکل رقم (4) متوسطات البعد الرابع (التأثیر فى القرارات)

 

المحور الثانى: عملیة اتخاذ القرار

إعداد القرار

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة إعداد القرار من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 3.73، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (تفحص القیادة الإداریة البدائل المتاحة قبل اتخاذ القرار) وحصولها على أعلى متوسط = 4.02 بنسبة 80.4 %. بینما وصلت عبارة (تحدید الاحتیاجات التدریبیة فى ضوء تحلیل الوظائف الإداریة للقیادات الإداریة) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.42 بنسبة 68.4 %. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (5) و شکل رقم (5).

جدول رقم (5) متوسطات إدراک إعداد القرار

شکل رقم (5) متوسطات إدراک إعداد القرار

 

تنفیذ القرار

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة تنفیذ القرار من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 3.76، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (ترتبط القرارات التی تتخذها الإدارة بالأهداف العامة للإدارة) وحصولها على أعلى متوسط = 4.07 بنسبة 81.4 %. بینما وصلت عبارة (تحدید الاحتیاجات التدریبیة فى ضوء تحلیل الوظائف الإداریة للقیادات الإداریة) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.31 بنسبة 66.2 %. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (6) و شکل رقم (6).

جدول رقم (6) متوسطات إدراک تنفیذ القرار

شکل رقم (6) متوسطات إدراک تنفیذ القرار

 

متابعة القرار

یشیر إدراک عینة البحث إلى أهمیة تنفیذ القرار من خلال الإجابات المجمعة بمتوسط إدراک کلى = 3.84، حیث یتضح ارتفاع درجة إدراک العبارة الخاصة بـــــ (إقرار ما یتخذ فى اجتماعات مجلس الإدارة من قرارات وتوصیات) وحصولها على أعلى متوسط = 4.09 بنسبة 81.8 %. بینما وصلت عبارة (یشعر اعضاء المجلس بالرضا عن الطریقة التى یتم بها اتخاذ القرارات) إلى أقل متوسط درجة إدراک = 3.69 بنسبة 73.8 %. وذلک کما یتضح فى جدول رقم (7) و شکل رقم (7).

جدول رقم (7) متوسطات إدراک متابعة القرار

شکل رقم (7) متوسطات إدراک متابعة القرار

 

العلاقات الارتباطیة بین أبعاد التمکین وعملیة اتخاذ القرار

جدول رقم (8) العلاقات الارتباطیة بین متغیرات البحث

عملیة اتخاذ القرار	متابعة القرار	تنفیذ القرار	إعداد القرار	المحور
					الأبعاد
.501(**)	.500(**)	.439(**)	.376(*)	معامل الارتباط	معنى العمل
.000	.000	.003	.011	المعنویة
.426(**)	.519(**)	.317(*)	.273	معامل الارتباط	الکفاءة
.004	.000	.034	.070	المعنویة
.697(**)	.704(**)	.511(**)	.606(**)	معامل الارتباط	الدافعیة الذاتیة
.000	.000	.000	.000	المعنویة
.742(**)	.682(**)	.646(**)	.622(**)	معامل الارتباط	التأثیر فى القرارات
.000	.000	.000	.000	المعنویة

 

یتبین من جدول رقم (8) وجود علاقات ارتباطیة ذات دلاله إحصائیة بین متغیرات (أبعاد التمکین) کمتغیرات مستقلة والمتغیر التابع (عملیة اتخاذ القرار). ارتبط البعد الخاص بمعنى العمل مع عملیة اتخاذ القرارات بمعامل ارتباط = 0.501 وهو ارتباط طردى متوسط القوة، کما ارتبط معنى العمل مع (متابعة القرار) تحدیدا کأحد مکونات عملیة اتخاذ القرار بأعلى معامل ارتباط = 0.500 وهو ارتباط طردى متوسط القوة.

کما یتبین ارتباط البعد الخاص بالکفاءة ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات بمعامل ارتباط = 0.426 وهو ارتباط طردى ضعیف، کما ارتبطت الکفاءة مع متابعة القرار تحدیدا کأحد مکونات عملیة اتخاذ القرار بمعامل ارتباط = 0.519 وهو ارتباط طردى متوسط القوة. ویتبین أیضا ارتباط البعد الخاص بالدافعیة الذاتیة ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات بمعامل ارتباط = 0.697 وهو ارتباط طردى قوى، کما ارتبطت الدافعیة الذاتیة تحدیدا مع مکونات عملیة اتخاذ القرار (متابعة القرار، إعداد القرار، تنفیذ القرار) بمعامل ارتباط = (0.704،  0.606، 0.511) على الترتیب وهو ارتباط طردى معنوى قوى.

وأخیرا تبین ارتباط البعد الخاص بالتأثیر فى القرارات ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات بمعامل ارتباط = 0.742 وهو ارتباط طردى قوى جدا، کما ارتبط ذلک التأثیر تحدیدا مع مکونات عملیة اتخاذ القرار (متابعة القرار، تنفیذ القرار، إعداد القرار) بمعامل ارتباط = (0.682،  0.646، 0.622) على الترتیب وهو ارتباط طردى معنوى قوى.

وتؤکد نتائج البحث الحالیة أهمیة أبعاد التمکین وعلاقتها بعملیة اتخاذ القرارات والتى تتفق مع Güntert الذى یؤکد أن شعور العاملین الإداریین بأنهم عامل تمکین مستقل یمکنه اتخاذ القرارات فی مکان العمل والذى یعکس ذواتهم المتکاملة أمر ضروری لتقییمهم المؤسسى(^[49]). کما تتفق نتائج البحث الحالیة مع دراسة Pickrell  وآخرون من وجود وأهمیة علاقة بین مکونات التمکین والمشارکة فى اتخاذ القرارات(^[50])، مما یؤدى إلى زیادة الإنتاجیة ورضاء العملاء کما ذلک یؤکد Kwon وآخرون(^[51]).

ملخص نتائج البحث والتوصیات:

 -          ارتفاع درجة إدراک القیادات الإداریة بالرضا عن العمل عندما یتم تلبیة احتیاجات العمل وصولا لأعلى متوسط بنسبة 88.4%. ارتفاع درجة إدراک القیادات الإداریة بالقدرة على تحمل مسئولیات اتخاذ القرار وصولا لأعلى متوسط بنسبة 85.4%. ارتفاع درجة إدراک القیادات الإداریة بأهمیة الالتزام فى العمل وصولا لأعلى متوسط بنسبة 85.8%. ارتفاع درجة إدراک القیادات الإداریة للحرص على انجاز المهام المفوضة إلیها وصولا لأعلى متوسط بنسبة 84.4%. ارتفاع درجة إدراک بعد (معنى العمل)  وحصوله على أعلى متوسط  بنسبة 81.4 %

 -          ارتفاع درجة إدراک تفحص القیادة الإداریة البدائل المتاحة قبل اتخاذ القرار وصولا لأعلى متوسط بنسبة 80.4%. ارتفاع درجة إدراک ترتبط القرارات التی تتخذها الإدارة بالأهداف العامة للإدارة وصولا لأعلى متوسط بنسبة 81.4 %. ارتفاع درجة إدراک إقرار ما یتخذ فى اجتماعات مجلس الإدارة من قرارات وتوصیات وصولا لأعلى متوسط بنسبة 81.8 %.

 -          وجود علاقات ارتباطیة ذات دلاله إحصائیة بین متغیرات (أبعاد التمکین) کمتغیرات مستقلة والمتغیر التابع (عملیة اتخاذ القرار)، حیث ارتبط بعد (معنى العمل) مع عملیة اتخاذ القرارات ارتباط طردى متوسط القوة، کما ارتبط (معنى العمل) مع (متابعة القرار) ارتباط طردى متوسط القوة أیضا. ارتباط بعد (الکفاءة) ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات ارتباط طردى ضعیف، کما ارتبطت (الکفاءة) مع (متابعة القرار) ارتباط طردى متوسط القوة. ارتباط بعد (الدافعیة الذاتیة) ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات ارتباط طردى قوى، کما ارتبطت (الدافعیة الذاتیة) تحدیدا مع مکونات عملیة اتخاذ القرار (متابعة القرار، إعداد القرار، تنفیذ القرار) ارتباط طردى قوى. ارتباط بعد (التأثیر فى القرارات) ارتباطا معنویا مع عملیة اتخاذ القرارات ارتباط طردى قوى جدا، کما ارتبط (التأثیر فى القرارات) تحدیدا مع مکونات عملیة اتخاذ القرار (متابعة القرار، تنفیذ القرار، إعداد القرار) ارتباط طردى معنوى قوى.

من خلال ما سبق تقدیمه من دراسات نظریه ونتائج الدراسه المیدانیه فقد توصلنا إلى بعض التوصیات بغرض دعم التمکین الإدارى وانعکاس ذلک على تحسین عملیه اتخاذ القرارات وهی کالتالی:

 -          تهیئه المناخ التنظیمی الملائم لیساعد على تطبیق مفهوم التمکین وأبعاده لدى العاملین بالجامعات.

 -          تنمیه الکوادر البشریه وتدریبها من خلال البرامج التدریبیة وتوفیر وسائل الاتصال الحدیثه داخل الجامعه ومؤسساتها.

 -          إعداد القیادات الإداریة الجامعیة لتحمل المسئولیه وتمکینهم من خلال دورات تدریبیه تساعدهم على ذلک.

 -          منح القیادات الإداریة الجامعیة مزیدا من الصلاحیات من خلال تفویض رسمى خاصه عند عملیة اتخاذ القرار فی النواحی الروتینیه.

 -          لابد من إعطاء العاملین من المستوى الإداری الأول الصلاحیات التی تمکنهم من تحقیق الاهداف المؤسسیة.

 -          تشخیص الأسباب التی قد تحد من نشر ثقافة التمکین الإدارى لدى العاملین بالجامعات من خلال توزیع الاستبیانات.

 -          وضع نظام مکافات وحوافز مجزیه لرؤساء الإدارات الذین تم تمکینهم وذلک لتشجیعهم على تحمل المسؤولیة.

 -          ترسیخ ثقافة دیمقراطیة اتخاذ القرار، حیث یعتبر ذلک ضمان لمشارکة جمیع العاملین فی جهود التطویر المستمر.

 -          التوعیه بأهمیة بناء نظام للمعلومات، من خلال مراکز نظم المعلومات بالجامعات، یساعد على اختیار البدیل الأمثل والتعامل مع المشکلات بأسلوب علمی فعال.

 -          ضروره أخذ رأی القیادات الإداریة فی تحدید الوقت المناسب لعقد الاجتماعات والمؤتمرات حتى یتمکن جمیع العاملین من الحضور والمشارکه بفاعلیه وذلک من خلال استطلاع الرغبات.

المراجع

أولا: المراجع العربیة

1)     القرآن الکریم

2)     ابن منظور، جمال الدین، أبی الفضل: لسان العرب، دار صفاء، بیروت، ط3،  1994م.

3)      أحمد، إبراهیم أحمد: الإدارة المدرسیة فى الالفیة الثالثة ، مکتبة المعارف الحدیثة ، الاسکندریة ، 2001م.

4)      الأفندى، عطیة حسین:  تمکین العاملین، مدخل للتحسین والتطویر المستمر، مجلة البحوث والدراسات ، المؤسسة العربیة للتنمیة والإدارة ، جامعة الدول العربیة ، القاهرة ، 2003م.

5)      الأکادیمیة العربیة البریطانیة للتعلیم العالی: العوامل المؤثرة فی اتخاذ القرار الإداری فی المنظمات الصحیة، بریطانیا، 2012م.

6)     اندراوس، رامی ومعایعة، عادل: الإدارة بالثقة والتمکین: مدخل لتطویر المؤسسات، الأردن، عالم الکتب الحدیثة للنشر والتوزیع، 2008م.

7)      الجعبری، دعاء: واقع تمکین العاملین فی الجامعات العامة الفلسطینیة العاملة فی الضفة الغربیة من وجهة نظر الإداریین، رسالة ماجستیر، جامعة الخلیل فلسطین، 2010م.

8)     الجمیلی، مطر بن عبدالمحسن: الأنماط القیادیة وعلاقتها بمستویات التمکین من وجهة نظر موظفی مجلس الشورى،  رسالة ماجستیر، برنامج الماجستیر قسم العلوم الإداریة، کلیة الدراسات العلیا، جامعة نایف العربیة للعلوم الأمنیة، 2008م.

9)      جودة، محفوظ: إدارة الجودة الشاملة، مفاهیم وتطبیقات، ط 3، دار وائل للنشر، عمان، الأردن، 2008م.

10)  حریم، حسین: السلوک التنظیمی – سلوک الأفراد والجماعات فی منظمات الأعمال، عمان، الأردن، دار الحامد للنشر والتوزیع، 2004م.

11)  حسین، سلامة عبد العظیم: دینامیات وأخلاقیات صنع القرار، القاهرة، دار النهضة العربیة،2005م .

12)  حسین، سلامة عبد العلیم: أبعاد تمکین المدیرین کمدخل للاصلاح المدرسى ، دراسة میدانیة على المدارس الثانویة بمحافظة القلیوبیة ، مجلة مستقبل التربیة العربیة ، ع (55) ، ج( 15) ، القاهرة ، ینایر 2009م.

13)  حمود، خضیر وروان الشیخ: إدارة الجودة فی المنظمات المتمیزة، ط ،1دار صفاء للنشر والتوزیع، عمان، الأردن، 2010م.

14)  حمیضی، عبد العزیز بن محمد :عملیة صنع القرارات وعلاقتها بالرضا الوظیفی، دراسة تطبیقیة علی العاملین فی مجلس الشوری السعودی، جامعة نایف العربیة للعلوم الأمنیة، السعودیة،2007م.

15)  ربیع، هادی: المدیر المدرسی الناجح ، عمان ، مکتبة المجتمع العربی، 2006م.

16)  الرشودی، خالد سلیمان: مقوماتالتمکینفیالمنظماتالأمنیةالتعلیمیةومدىجاهزیتهالتطبیقه، رسالة ماجستیر، جامعة نایف العربیة للعلوم الأمنیة، 2009م.

17) السحیمى، یاسر: أثر ممارسة الإدارة بالتحول على التمکین الإدارى، دراسة تطبیقیة فى الدوائر الحکومیة فى منطقة المدینة المنورة فى المملکة العربیة السعودیة، رسالة ماجستیر غیر منشورة ، الإدارة العامة ، جامعة مؤتة ، 2012م.

18)  شاویش، مصطفى: الإدارة: مفاهیم، وظـائف، تطبیقـات ،  عمـان ، دار الفرقان للنشر ،1993م

19) الشقاوی، عبدالرحمن: نحو أداء أفضل فی القطاع الحکومی، ندوة النظرة المستقبلیة للاقتصاد السعودی حتى عام 1440ه، محور الشراکة بین القطاعین العام والخاص، الریاض، المملکة العربیة السعودیة ،2002م

20)  الشهرانی، عبداالله عوض: دور التمکین فی تحقیق الأنشطة الریاضیة، رسالة ماجستیر، جامعة نایف العربیة للعلوم الأمنیة،2009م

21) الطعانی، حسن: درجه ممارسه التمکین الإداری لدی مدیری المدارس الحکومیه فی محافظه الکرک - الاردن، المجله التربویه، ع(98)، 2011م.

22)  طعمه، أمل أحمد: اتخاذ القرار والسلوک القیادی، عمان: دار دیبونبد للنشر والتوزیع ،2006م.

23)  الطوخی، سامی: ادارة الشفافیة و التمکین فی قطاع النقل بمصر"، مجلة للبحوث الإداریة ،السنة العشرون، ع4، أکادیمیة السادات للعلوم الإداریة، 2002م.

24)  عارف، عالیة عبدالحمید: تمکین العاملین ومتطلبات التطبیق فی المنظماتالمصریة. رسالة دکتوراه غیر منشورة، القاهرة: جامعة عین شمس،2004م

25)  عباس، علی: تأثیر أنماط القیادة الإداریة على عملیة صنع قرارات التغییر، مجلة الجامعة الإسلامیة للدراسات الاقتصادیة والإداریة، المجلد العشرین العدد الأول، 2012م.

26)  عبــــد القــــادر ، محمــــد: أساســــیات الإدارة المبــــادئ والتطبیقــــات ، دار المریخ للنشر، 1992م

27)  عبدالوهاب، علی وآخرون:إدارة الموارد البشریة، دار الحریری للطباعة، القاهرة، مصر،2004م.

28)  العتیبی، بندر بن محمد: اتخاذ القرار وعلاقته بکل من فاعلیة الذات والمـساندة الاجتماعیـة لدى عینة من المرشدین الطلابیین بمحافظة الطائف، رسالة ماجستیر غیر منشورة، جامعـة أم القرى، السعودیة، 2008م.

29) علاقی، مدنی عبدالقادر :الإدارة دراسة تحلیلیة للوظائف والقرارات الإداریة، مکتبة دار جدة، جدة،2000م

30)  الکردی، السید أحمد: تنمیة القرارات الإداریة، العوامل المؤثرة فی اتخاذ القرارات بالمؤسسة،2013م.

31)  مجمع اللغة العربیة بالقاهرة: المعجم الوسیط، ط 4، 1425هـ/2004م

32)  مرسی، محمد: الإدارة المدرسیة الحدیثة ، عالم الکتب ، القاهرة . 1998م.

33) المعانی، أیمن عودة وعبدالحکیم ارشیدة: التمکین الإداری وآثاره فی إبداعالعاملین فی الجامعة الأردنیة، المجلة الأردنیة فی إدارة الأعمال، م(5)، ع(2)، الجامعة الأردنیة،2009م.

34) ملحم، یحی سلیم :التمکین کمفهوم إداری معاصر. المؤسسة العربیة للتنمیةالإداریة، القاهرة،2006م.

35) المنصـور، کاسـر: نظریـة القـرارات الإداریـة  مفـاهیم وطـرق کمیـة، الطبعة الأولى، عمان، دار الحامد للنشر،2000م

36) یاغی، محمد: مبادئ الإدارة العامة الطبعة الخامسة، عمان 1996م

ثانیا: المراجع الأجنبیة:

37)  Alexander, P. (1992). Empowerment... Slogan or Operating Principle?. The Journal for Quality and Participation, 15(6), 26.

38)  Güntert, S. T. (2015). The impact of work design, autonomy support, and strategy on employee outcomes: A differentiated perspective on self-determination at work. Motivation and Emotion, 39, 74–87.

39)  Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1999). The Motivation to Work, New York Wiley.

40)  Kwon, B., Farndale, E., & Park, J. G. (2016). Employee voice and work engagement: Macro, meso, and micro-level drivers of convergence? Human Resource Management Review, 26, 327–337.

41)  Lin, C. Y. Y. (2002). Empowerment in the service industry: An empirical study in Taiwan. The Journal of Psychology, 136(5), 533-554.

42)  Moye, M. J., Henkin, A. B., & Egley, R. J. (2005). Teacher-principal relationships: Exploring linkages between empowerment and interpersonal trust. Journal of Educational Administration, 43(3), 260-277.

43)  Pickrell W.O., Elwyn G. & Smith P.E. (2015). Shared decision-making in epilepsy management. Epilepsy Behavior, (47), 78–82.

44)  Sarkar, S. (2009). Employee empowerment in the banking sector. IUP Journal of Management Research, 8(9), 48-66.

45)  Spector, B. (1995). Taking Change & Letting go, New York, The Free Press.

 

 

 

 

Article View: 441

PDF Download: 12,161